Руководитель, поощряющий и мотивирующий своих сотрудников, и руководитель-манипулятор — как хороший и плохой полицейские из голливудских фильмов. Первый открыто и честно стимулирует подчиненных к действию. Второй управляет людьми путем обмана, запугивания, фальшивых обещаний и сокрытия своих истинных намерений. В результате снижение авторитета менеджера, стрессовая атмосфера в коллективе и потеря вовлеченности персонала в работу компании в целом.

Но давайте положим руку на сердце и попробуем ответить честно: вы своим персоналом никогда не манипулировали? В ситуации, когда у компании не хватает ресурсов для выстраивания эффективной системы мотивации, да и вообще их просто не хватает ресурсов, руководитель иногда вынужден прибегать к некоторого рода манипуляциям, чтобы добиться выполнения планов и задач. В то же время мы понимаем, что манипуляция опасна. Какие же приемы допустимы?

1. Игра с дистанцией

Внимание руководителя — ценный ресурс, которым многие менеджеры интуитивно и вполне успешно пользуются. Когда бухгалтер сдает квартальный отчет, менеджер, идя в бухгалтерию, запасается шоколадкой. Когда сотрудник делает важную работу, менеджер вообще готов хоть в футбол играть с подчиненным, если надо. По сути, это не считается настоящей манипуляцией.

Манипуляция — периодическое искусственное изменение дистанции с подчиненным, удаление или приближение сотрудника в зависимости от ситуации. И подавляющее большинство людей позитивно реагируют на сокращение дистанции между руководителем и подчиненным. Чтобы заслужить внимание начальника, люди готовы работать лучше и больше, чаще оставаться на сверхурочные. Такого рода манипуляция вполне допустима и не влечет негативных последствий для имиджа руководителя, если, конечно, при сближении он не переходит границ допустимого, когда кто-то из сотрудниц, например, начинает думать, что он в нее влюблен.

2. Постелить «красную ковровую дорожку»

Искусный манипулятор — тонкий психолог, ведь успешной может быть лишь та манипуляция, которая остается не разоблаченной. В идеале ее объект даже остается доволен тем, что, скажем, помог другому человеку. Классический пример из литературы: Том Сойер, которому велели покрасить забор, так расписал другим детям привлекательность этого процесса, что они посчитали это занятие своей привилегией и сделали работу за него. Раскроем механизм данной манипуляции: те, кем манипулировал Том Сойер, получили обоснование своих действий, понимание их значимости и сопричастность важному делу. Попробуйте провернуть это со своими сотрудниками. Обоснуйте сотруднику повышение плана продаж, покажите, как это важно компании и какой большой вклад в важное дело внесут именно они. Если вы к тому же дадите человеку новую, более авторитетную и звучную должность, можно будет смело сказать, что вы «постелили проигравшему красную ковровую дорожку».

3. Искусство признания заслуг

Самая великая ценность для сотрудника — признание. Исследование американской компании HealthStream Research, основанное на опросе более чем 200 000 респондентов, показало, что 79% работников увольняются из-за недостаточной оценки компанией их заслуг. Хороший руководитель всегда похвалит сотрудника за качественно выполненную работу. Все логично и правильно. Но с помощью комплимента можно точно так же манипулировать персоналом. Просто похвалите сотрудника, даже если все происходит в штатном режиме и человек не делает ничего выдающегося. Например, поручая еще одну задачу и без того сильно загруженному подчиненному, сопроводите это словами: «Ты самый умный и ответственный сотрудник, я не могу доверить этот проект никому другому». Высший пилотаж — комплимент, который одновременно является небольшой «шпилькой» в собственный адрес: «Как вы умудрились решить этот вопрос так быстро? Я вчера просидел над ним три часа, а вы разобрались в два счета. Сделайте, пожалуйста, еще вот это…» И помните об «эффекте Бенджамина Франклина»: человек, который вам однажды помог, с большой долей вероятности согласится помочь еще раз. Вот почему лесть и похвала — долгоиграющие манипулятивные инструменты.

4. Манипуляция причастностью

Самая опасная манипуляция, которой никогда не стоит допускать, — это ложь, обещания, которые никогда не будут выполнены. Честно работать там, где тебя откровенно обманывают, не хочет никто. Однако создание привлекательного образа будущего компании в глазах персонала обманом не является. В то же время ситуация, когда вы рисуете человеку картину будущего, но при этом ничего конкретного не обещаете, да к тому же предлагаете ему зарплату чуть ниже рынка, по сути, является манипуляцией. И в данном случае речь идет о манипулировании чувством причастности. Руководитель может просто помочь сотруднику нарисовать привлекательную картину его перспектив.

Рассказывая о возможностях карьерного роста (без прямых обещаний), вы формируете более прочную связь сотрудника с компанией и побуждаете его лучше работать. В иностранных фирмах часто проводят «вводный инструктаж». У нас за этим термином обычно кроется ознакомление с правилами охраны труда, а за рубежом им называют специальный тренинг для погружения в корпоративную атмосферу. Руководители каждого из направлений рассказывают новым сотрудникам о том, как устроен их департамент, знакомят с миссией, целями, достижениями компании. Сотрудники заражаются корпоративным духом, начинают ощущать свою причастность к чему-то важному, строят радужные планы о том, как будут расти и вместе с компанией двигаться вперед.

Михаил Поликутин