Помимо надежды на светлое завтра, люди хотят иметь не очень темное сегодня.

Недавно один успешный бизнес-тренер задал на своей страничке в Фейсбуке вопрос, звучащий примерно так: «Готовы ли вы платить своим работникам больше, и если да — то при каких условиях?» На самом деле, не важно, кто это был и чему он обучает. Главное, что его аудитория, — бизнесмены, стремящиеся к повышению эффективности своего бизнеса, и их несколько десятков тысяч. Вполне репрезентативная выборка для далеко идущих выводов, я считаю.

То, что вышло в итоге, не может не настораживать. Если не уходить в детали, то вывод таков: платить больше практически никто не готов, а кто готов на словах — не смогли сформулировать внятных условий для этого.

Согласитесь, люди с видением, миссией и стратегией, не понимающие, зачем и при каких условиях платить своим лучшим сотрудникам больше — это явный признак кризиса системы, непонимания, куда и как двигаться. И в любом случае отсутствие возможности зарабатывать больше — плохая основа для долгосрочного благополучия бизнеса. Значит, бизнес достиг своего потолка в развитии, и дальше — только вниз. А не хотелось бы.

Следовательно, установление потолка в оплате труда — неправильный шаг. Как минимум — психологического потолка. У каждого работника должны быть и шанс достичь большего, и твердое понимание, что нужно сделать со своими навыками, опытом и результатами труда, чтобы развиваться и материально, и карьерно, и личностно.

Но давайте посмотрим, с чем обычно связывают свои надежды на повышение ваши работники:

1. Первый и очевидный ответ: оплата труда должна расти по мере повышения эффективности бизнеса. Больше заработал работодатель — больше заработали работники

Увы, эффективность бизнеса — вопрос не настолько однозначный, как представляется обывателю. Размер прибыли очень сильно зависит и от метода учета, и от множества решений, находящихся вне сферы компетенций трудового коллектива. В итоге бизнес может расширяться в критериях объема продаж, расширения географии и охвата клиентов, но чистая прибыль при этом может не образовываться. И работнику, еле сводящему концы с концами, будет казаться несправедливым, что за большие результаты оплата не увеличилась. Топ-менеджмент же и собственник, чьи доходы тоже не изменились, но составляют существенно больше прожиточного минимума, считают вполне нормальным подходить с одной меркой и к себе, и к трудовому коллективу: «Сейчас мы развиваемся, нужно потерпеть, кому сейчас легко, вот наступит светлое завтра, и тогда все заживем».

Увы, шансы дожить до светлого завтра есть не у всех. Некоторые хотели бы иметь помимо надежды на светлое завтра, еще и не очень темное сегодня.

Выход? Разные подходы к разным категориям персонала. Есть краткосрочные цели для нижнего персонала, и его усилия должны вознаграждаться в краткосрочном периоде в зависимости от их краткосрочных результатов. И есть стратегическое видение для высшего менеджмента и акционеров. Эти должны ориентироваться на средне- и долгосрочную перспективу, и, как следствие, вознаграждаться по достижении стратегических целей. Да, несравнимо больше, чем простые рабочие, но не так часто.

2. Из первого тезиса вытекает самый главный вопрос: зачем платить больше рынка?

Допустим, у вас есть бригада токарей. Они изо дня в день что-то там делают все лучше и лучше, и ваше предприятие продает все больше и больше результатов их труда. Следуя принципу, изложенному в пункте первом, токарям нужно платить больше по мере роста их выработки. Но насколько больше? Скажем, они стали работать в три раза эффективнее. Значит ли это, что платить им нужно в три раза больше? С одной стороны, почему бы и нет. С другой стороны, если на рынке труда переизбыток токарей, готовых работать от забора до обеда за пайку риса и почетную грамоту, глупо платить нынешним в три раза больше, чем можно платить новым, без труда привлеченным с перенасыщенного рынка труда.

Да, есть затраты, связанные с наймом и адаптацией новых токарей. Да, токарь токарю рознь, но троекратная разница в оплате — тоже весомый аргумент в пользу экономии фонда оплаты труда (ФОТа). В конце концов, у нас ведь есть еще и отдел управления персоналом! Пусть ищут новых токарей, обучают их, а со старыми «проводят работу по сокращению ФОТа» всеми правдами и неправдами.

Вывод: где-то в умах бизнесменов и HR’ов сложилось представление о рыночной оплате труда. Откуда оно взялось, как корреспондирует с конкретными результатами конкретного работника в конкретных условиях, никто не знает. Да и сама математика установления этой «среднерыночной оплаты» вызывает вопросы у любого, кто, помимо среднего арифметического, знает о репрезентативности выборки, медиане и моде (статистический термин, никаких «лабутенов»). Увы, среди HR’ов таковых мало.

3. Всемирный заговор HR’ов

Иногда складывается впечатление, что все HR’ы как-то собрались и учредили своеобразное тайное общество с целью вешать лапшу на уши и своим работодателям, и самим себе.

Сначала мы размещаем на job-сайтах объявления со взятыми «с потолка» зарплатами (а то и вовсе без них, с указанием, что соискатели должны указывать свои ожидания). Затем мы же берем эти «кривые» данные с сайтов поиска работы, отсекаем (в лучшем случае!) экстремумы (но часто до этого не доходит) и потом складываем и делим (помните, среднее арифметическое в начальной школе?)

В итоге выходит, что «средний» HR-менеджер стоит на рынке 7–10 тысяч гривен. При этом не средний, а наш, весьма конкретный, HR не хочет даже приходить на собеседование, если не укажешь в качестве фиксированной оплаты хотя бы 20 тысяч гривен. И ни у кого из HR’ов не возникает вопроса о разрыве между «средними» зарплатами и их личными зарплатными ожиданиями.

Так и получается, что согласно обзорам ведущих job-сайтов, наивысшие зарплаты топ-менеджеров составляют где-то 25–40 тысяч гривен, при том, что хорошего топа, даже если и сманишь, то, как минимум, на вдвое большую зарплату. И это только «фикс», только плата за то, что он будет приходить на работу к тебе, а не к конкуренту. За эффективность и результативность предполагается переменная часть (премии, бонусы), часто многократно превышающая фиксированную оплату. Но все это никак в официальной статистике не отражается, и складывается мнение, что человеческий ресурс сейчас на рынке стоит «рупь ведро».

Конечно, в системных компаниях налажено сотрудничество с ведущими консалтинговыми компаниями, проводящими обзоры заработных плат. Но, во-первых, не все о них знают (и это в эру повального интернета), во-вторых, для участия в обзорах часто нужна серьезная подготовительная работа, формирование системной HR-функции и системного менеджмента на предприятии. А в-третьих, эти услуги часто недешевы. Тем, кто стремится «оптимизировать ФОТ» силами HR’а за 7 тысяч гривен, даже в голову не придет ввязаться в консалтинговый проект длительностью от нескольких месяцев и стоимостью как минимум несколько тысяч евро.

Вот и пользуется большинство открытыми источниками, откровенной чушью, созданной непрофессионалами, и на этой основе пытается строить эффективные, динамично развивающиеся бизнесы, нацеленные в будущее.

4. У работников ожидания по росту зарплаты обычно связываются со стабильно растущими расходами

Казалось бы, если все подорожало, и все в мире и на рынке взаимосвязано, значит, и наше предприятие должно зарабатывать больше (а, значит, и нам должны платить больше, думают работники). В конце концов, это справедливо, при увеличении размера пирога отдавать трудовому коллективу в качестве ФОТа ту же долю в процентах, но больше в денежном выражении.

Увы, расходы с доходами вообще никак логически не связаны. А уж о справедливости после того, как вам исполнилось 15 лет, вообще нужно забыть, во избежание непоправимых психологических травм.

То, что ваши расходы выросли, — сугубо ваша проблема. Никто ничего никому не должен. Ваш контракт с работодателем основан на свободной договоренности о чем-то. Вряд ли там написано, что работодатель будет платить вам, скажем, стоимость 100 литров бензина, что в числовом выражении постоянно меняется (растет) по мере удорожания топлива. (Конечно, те, кто работает на заграничного дядю, например, в отрасли IT, находятся в более выгодном положении, поскольку их оплата часто привязана к курсу иностранной валюты. Но тому есть четкое объяснение, и есть понятный источник для такой привязки — оплата в валюте за оказанные зарубежным заказчикам услуги).

Таким образом, если условия вашего нынешнего контракта вас не устраивают, вы вольны вступить в переговоры о его пересмотре. А дальше читаем мнение бизнесменов из первого абзаца этой статьи, вспоминаем о «профессиональных HR’ах» и «средних зарплатах», и не забываем об уровне безработицы, а также жаждущих попасть на ваше место жителях окружающих сел и городов-спутников.

5. Еще одно популярное заблуждение — зарплата должна коррелировать со стажем работы

Таким образом, токарь Василий Никифорович, работающий на заводе с тысяча девятьсот затертого года, должен, при прочих равных условиях, зарабатывать больше токаря Васи, вчерашнего выпускника ПТУ. Согласны? Уверен, нет. Оплата должна зависеть не от того, как долго ты работаешь, а насколько ты результативен/эффективен.

Более того, есть «небольшая» разница между 30 годами опыта, и одним годом опыта, повторенным тридцать раз (метафора позаимствована у доктора Ицхака Адизеса). Имеет значение, не сколько лет вы работаете, а как выросли профессионально, чему научились, насколько повысили свою производительность, сколько пользы приносите предприятию, на котором работаете (обучаете новичков, формируете благоприятный производственный климат, служите примером во всем и. т. д.)

Казалось бы, все правильно. Опытному и полезному токарю нужно платить больше новичка. Но опять вернемся к обзорам зарплат, утверждающим, что «токарь, одна штука» стоит на рынке столько-то, и как бы он не прыгал выше головы, втрое больше ему платить нет смысла. Токарь — товар неуникальный, и легко заменяется вчерашним комбайнером из пригорода.

Получается какой-то замкнутый круг, выхода из которого, казалось бы, не видно. Но он есть.

У рынков есть жизненный цикл, и от этапа, на котором находится и ваше предприятие, и рынок, на котором оно работает, зависит способ их развития. Сначала возможен экстенсивный рост: бери больше, кидай дальше, и не имеет значения твой профессионализм и эффективность, будь ты токарь, или топ-менеджер, или собственник бизнеса. Но однажды произойдет естественное насыщение рынка (или придут новые технологии, или зайдут иностранные игроки со столетним опытом эффективности). В таких условиях есть два выхода: обанкротиться, что многие успешно и делают, или начать развиваться интенсивно. А значит, выстраивать бизнес-процессы и управленческие системы, отбирать лучший персонал и обучать его, а затем дорожить им, относиться справедливо, и платить не «с потолка», а, как минимум, не хуже, чем у конкурентов — транснационалов. Иначе сманят.

Второй способ вполне в руках самих работников. Нужно стать тем, кто ценится на рынке труда. Правильно выбрать профессию. Если нужно — перепрофилироваться, переобучиться. Постоянно повышать свой профессионализм. Честно относиться к своим обязательствам и дорожить своей репутацией. Тогда появится возможность, во-первых, выбирать работодателя (насколько это возможно в рамках вашей профессии на данном этапе развития рынка труда), а во-вторых, на равных общаться с работодателем относительно условий работы, обменивая свои таланты, способности и будущие результаты на справедливую, а не «среднюю» оплату.

И третье. Голодные и невзыскательные комбайнеры из пригородов, конечно, наступают на пятки, да и у каждого взрослого есть обязательства — перед семьей, банком, перед самим собой, в конце концов. Но это еще не повод соглашаться на условия работы, мало чем отличающиеся от рабских галер. Пока хорошие работники не начнут «голосовать ногами», работодатели не задумаются о качестве своего бизнеса, уровне компетентности своих управляющих, качестве рабочих мест, уровне оплаты труда и его адекватности нормальным потребностям людей того социального слоя, откуда работодатель хотел бы привлекать работников.

В итоге у работодателя будет два варианта: или отпустить лучших к конкурентам, или изменить свои управленческие подходы и методы работы с персоналом. Да, это процесс сложный и многофакторный, но он вполне под силу лучшим. А худшим оно и не надо, для них специально изобретена процедура продажи имущества за долги.

Как вывод:

• Нужно не бояться менять профессию, если ваша утратила актуальность, плохо оплачивается или чрезмерно конкурентная.
  
  
• Нужно постоянно развиваться. Ваши компетенции, навыки и знания — ваш актив. Равно как и ваше умение развиваться и адаптироваться — качество, особо ценное в наше изменчивое время.
  
  
• Нужно уходить от плохого работодателя. Не сидеть годами, не ныть, не завидовать, и боже упаси — вредить. Просто благодарить за жизненный урок и уходить.
  
  
• И главное — нужно проактивно управлять своей жизнью, не реагировать на уже случившиеся изменения, а инициировать их, готовиться к ним и использовать их на пользу себе, своей семье и этому несовершенному и хрупкому миру.

Журнал для руководителей и HR-ов

Павел Ткаченко