Одна из проблем, которая заставляет руководителя задумываться над изменениями оплаты труда, это ощущение того, что «Мой сотрудник по продажам получает слишком много!». Вторая распространенная проблема: «Мой сотрудник по продажам не ищет новых заказчиков, и я думаю, что причина в схеме оплаты его труда».

Слишком много не бывает

Мы уверены, что нет такого сотрудника по продажам, который зарабатывает слишком много денег… при условии, что схема оплаты труда этого сотрудника с самого начала была составлена правильно. Что же делает правильную схему вознаграждения таковой? Ответ простой … сотрудник по продажам только тогда зарабатывает большие деньги для себя, когда он зарабатывает большие деньги для вас!

Когда этот принцип соблюдается, вы должны быть рады выдать в конце месяца вашему сотруднику большое вознаграждение — и чем больше, тем лучше!

Давайте на примере из полиграфии рассмотрим тот момент времени, когда руководителю начинает казаться, что он отдает больше, чем получает. Это время, когда заказы от клиентов, которых сотрудник привлек какое-то время назад, поступают «автоматически», и эти заказы выполняют уже другие люди.

Нам кажется, что это напрямую связано с вопросом: «За что, вообще, вы платите сотруднику по продажам?». Мы считаем, что вы платите специалисту по продажам за то, чтобы он убеждал людей выбирать вашу компанию — не только продавал заказы, а продавал вашу компанию потенциальным заказчикам. Это самая трудная задача, но как только она будет выполнена — заказы к Вам потекут рекой.

Если вам кажется, что вы платите опытному сотруднику слишком много денег, потому что заказы и так поступают к вам без каких-либо видимых усилий с его стороны — вы совершаете ошибку. Мы думаем, что деньги, которые вы платите сотруднику за то, что он приносит первые заказы от новых клиентов, не являются достаточным вознаграждением за тот вклад, который он внес в ваш бизнес, завоевав для вас постоянного заказчика. Понятия «получить заказ» и «получить заказчика» взаимосвязаны, но не тождественны, и второе — «получить заказчика» — это более значительное достижение вашего сотрудника по продажам.

К сожалению, большинство руководителей, которые испытывают ощущение «он получает слишком много», пользуются неправильно составленными схемами вознаграждения, и вполне вероятно, что их сотрудники действительно получают слишком много. Или в системе оплаты не отражено желание руководителя как сохранить нынешних клиентов, так и одновременно привлекать новых.

Ищем нового клиента

Создание побуждающего мотива для поиска и привлечения новых заказчиков — это меньшее из двух проблем, связанных с системой оплаты труда. Этого можно добиться при помощи гибких комиссионных процентов, или выплачивая премию за каждого нового заказчика. Мы отдаем предпочтение гибкой системе комиссионных. Допустим, что вы сейчас платите 8% комиссионных за все продажи. По новому плану вы можете платить 6% за продажи постоянным заказчикам, и 10% за продажи новым заказчикам. Это, само по себе, уже способно уравновесить интерес вашего сотрудника к «сложной» и «простой» работе с новыми и «старыми» клиентами. А чтобы избежать гонки за одноразовыми заказами и обращать новых клиентов в постоянных приверженцев вашей фирмы, необходимо продлить повышенную комиссию на некоторый срок. Установите своим сотрудникам период в 6 месяцев, или даже один год, в течение которого заказы от нового клиента считаются «новыми» с точки зрения оплаты. Ваш опыт подскажет Вам, как дополнить такую схему прочими деталями и организовать учет.

Все равно слишком много!

Другая проблема, если сотрудник получает высокое вознаграждение при недостаточном объеме продаж. Такое случается в случае завышенных комиссионных выплат, или заниженного плана, если комиссионные проценты меняются при достижении некоторого планового показателя. В этой ситуации ваш сотрудник сравнительно легко достигает желаемого уровня оплаты, и после этого не прикладывает дальнейших усилий. В этом случае ваши предложения поработать «подольше», чтобы заработать «побольше» на практике обычно не встретят энтузиазма. Это только на словах все хотели зарабатывать «очень много», а на деле, в условиях прямой зависимости оплаты от результата, большинство довольствуется скромным вознаграждением при невысокой интенсивности работы. В общем, без риска — изменения схемы оплаты — здесь не обойтись.

Секрет удачного решения состоит в том, чтобы дать сотруднику возможность зарабатывать, по крайней мере, столько же денег по новой схеме оплаты, сколько прежде, если он будет выполнять четко сформулированные цели и задачи. Такими задачами может быть — найти новых заказчиков, увеличить объем продаж уже имеющимся заказчикам, получать заказы по более высоким ценам, или сочетание всех трех перечисленных путей увеличения прибыльности.

Ставить четкие и разумные цели важно по двум причинам. Во-первых, вам нужно сделать расчет, чтобы быть уверенным в том, что изменение схемы вознаграждения действительно решит проблему. Во-вторых, вы должны убедить вашего сотрудника согласиться на это изменение. А это не так-то просто!

«Иван», — скажете вы, — «нам нужно поговорить об изменении схемы оплаты твоего труда, потому что, откровенно говоря, наша фирма платит тебе больше, чем ты ей даешь. Нам нужно от тебя, чтобы ты приводил новых заказчиков (или получал более дорогие заказы, в общем, делал то, что вы сочли нужным), чтобы увеличить нам прибыль. Если тебе это удастся, то по новой системе оплаты быстро сможешь снова получать столько же, сколько получаешь сейчас, а вскоре и еще больше. А если нет, то просто будешь зарабатывать меньше денег».

Если только ваша схема вознаграждения не совсем безнадежна, вам будет несложно сделать простые арифметические расчеты по ее эффективному изменению. Что это значит? Если вы считаете, что платите вашему сотруднику вдвое больше того, что он зарабатывает для вас, то у вас действительно такая проблема, которую можно решить только радикальными мерами. Если же вы считаете, что платите приблизительно на 25% процентов больше того, что зарабатывает ваш сотрудник схему оплаты труда можно успешно исправить, включив в нее задачу разумного увеличения объема продаж, и комбинации зарплаты, комиссионных и премий.

Внесение изменений в систему оплату труда необходимо, если вы не получаете должных результатов от нынешней схемы. Но будьте осторожны, потому что неумелые изменения в оплате труда являются самым опасным действием со стороны руководителя по продажам любой коммерческой организации. Люди наиболее остро реагируют именно на новшества в своей зарплате. Подобные новшества стоит вводить как можно реже, соблюдая принцип «семь раз отмерь…». Схема оплаты, которую Вы долго вынашивали и считаете безукоризненной и выгодной обеим сторонам, может встретить неожиданное противодействие со стороны сотрудников лишь потому, что она меняет существующее положение дел. Но, в конце концов, проводить изменения и есть работа менеджера.

По материалам «Полиграфия»