Каждый воин должен понимать свой маневр.
А. В. Суворов

Много лет ведя тренинги по переговорам и продажам, не устаю огорчаться, что большинство участников не задумываются о сценариях переговоров которые ведут, в то время как сценарии своих речей или презентаций прописывают старательно. Именно поэтому после переговоров намного чаще, чем после презентаций, можно услышать смущенное «так вышло».

Хотя опытные переговорщики каждый второй обсуждаемый сценарий узнают: «Со мной такое делают» и «Я сам такой сценарий использую… как-то интуитивно».

Знание, переведенное из неосознанного в осознанное, становится мощным инструментом в умелых руках.

Для начала разберемся с самим понятием «сценарий». Само понятие родом из мира театра и кино. Поэтому на помощь нам приходит советский режиссер театра и кино С. М. Эйзенштейн:

• «Сценарий — это колодка, удерживающая форму ботинка на время, пока в него не вступит живая нога».
• «Сценарий — это только стенограмма эмоционального порыва, стремящегося воплотиться в нагромождение зрительных образов».

Не знаю, приступают ли режиссеры и актеры к работе над спектаклем или фильмом без сценария. Сомневаюсь. Но ведь переговоры — это тоже спектакль или фильм в своем роде: с героями, сценами, завязкой, развязкой… Нужен ли переговорщикам заранее продуманный сценарий будущего представления?

По отношению к их сценарности переговоры можно разделить на три вида.

1. Переговоры «Как попало» или «Авось выплывем»

Кто-то что-то знает о себе и партнере, слегка наслышан о цели встречи, взял какие-то промо-материалы или даже презентацию — «Тук-тук. А вот и мы!». Обе стороны движутся по переговорам вслепую и мелкими перебежками продвигаются к финалу.

Плохие ли это переговоры? Да как сказать. Если переговоры на эту тему и с этой целевой аудиторией ведутся впервые, и их целью являются принюхивание и присматривание, то такой бессценарный формат вполне оправдан. Бывает, что итог переговоров сторонам не важен, тогда зачем тратить время на сценарий? Еще вариант — когда переговорщику думать больно. Или же он получает ценную информацию о «что такое хорошо и что такое плохо» путем набивания шишек и беганья по граблям.

2. «Правильные сценарные переговоры»

Правильными мной названы переговоры, которые проходят без неэкологических видов влияния оппонентов друг на друга. Стороны придерживаются «классики жанра». Кто имеет больше сильных аргументов, попадает в потребность оппонента, лучше работает с возражениями — тот и выигрывает.

«Правильные переговоры» могут быть сценарными. Варианты сценариев:

• «Лифт маршрута не меняет»

Речь идет о «лифте переговоров» или об этапах переговоров. Первый контакт, выявление потребностей, убеждение (аргументация), работа с возражениями (торг), завершение переговоров. Переговорщик, не владеющий этой классикой, вряд ли справиться с более сложными сценарными переговорами и уж тем более с жесткими переговорами.

Если оба оппонента ведут именно такие переговоры, они абсолютно предсказуемы друг для друга, что просто прекрасно во многих случаях.

• Переговоры в стиле «СПИН»

Вот написала это название, а в душе буря протеста — баба Яга против! Почему написала? Потому что очень уж расхожее это нынче словосочетание и мимо него не пройдешь.

Почему против? СПИН — аббревиатура последовательно задаваемых оппоненту во время переговоров вопросов:

С — ситуационные: Что продаете? Когда последний раз чинили этот дымоход? Вот только не спрашивайте у меня, что за дымоход…
П — проблемные: Что не устраивает в нынешней ситуации?
И — извлекающие: Скоко-скоко? (М. Жванецкий), Что для вас является критерием выбора…? — это вопрос критерия.
Н — направляющие: Так мы договорились? Когда вам будет удобнее окончательно…? Согласны ли вы, что…?

Эти вопросы входят в этап «выявление потребностей» «лифта переговоров». Без них… ну никак. Точнее, как…, но это как плохонькое такое. Регулярно приходится наблюдать, как переговорщик заваливает оппонента аргументацией своей прекрасности, а потом вдруг оказывается, что эти все прелести и преимущества совершенно не нужны слушавшему их. Не нужны, потому что он не продает бурбуляторы, а покупает карбуляторы.

То есть вопросы нужно задавать обязательно. Правда в разных переговорных сценариях это нужно делать по-разному и в разное время, что незаменимость вопросов не отрицает.

Так против чего же была баба Яга? Уже много лет я слышу этот термин «переговоры/продажи в стиле СПИН». Последний раз слушала мастер-класс под этим названием на конференции этим летом. И основные постулаты, которые доносятся до аудитории, как оказалось, не меняются с момента моей предпоследней встречи со «стилем». «Если вы правильно задали вопросы, то вашему партнеру ничего не останется, как согласиться», «У продавца, использующего СПИН, не бывает возражений со стороны клиента — он покупает без возражений», «Аргументация не важна, если вы умеете правильно задавать вопросы. Клиент убедит себя во всем сам».

Доля правды в этих утверждениях есть, безусловно. Точнее, дόлечка. Если проводятся манипулятивные одноразовые продажи лоху, то целое дόлище.

Тут же на конференции, где проходил доклад, один из участников спросил тренера: «А что мне делать, если я СПИН использую правильно, а оппонент все равно возражает». Ответ: «Значит, вы какие-то вопросы задали неправильно». Участник: «Я все правильно задаю, но ни разу ни один из закупщиков не согласился со мной сразу. Они всегда говорят «дорого» и начинают торг». «Ээээ» — прозвучало в ответ.

В серьезных переговорах загипнотизировать оппонента вопросами не удастся. Придется и аргументацию придумать такую, чтобы к ней было сложно подобрать контраргументацию, и ответы на возражения набрать, и варианты, которыми будем торговаться, продумать.

• Переговоры в стиле Сократа

Это не о том, что стоит задать оппоненту три вопроса, на которые он ответит «да», и на четвертый он, видимо впав в состояние транса или вовсе голову потеряв, тоже ответит «да». Не о том, но в том же направлении.

Безусловно, нам никто не даст на переговорах возможности задать десять вопросов подряд с требованием ответить на них «да» или «нет», но лучше первое. Но можно поступить хитрее. В одни большие переговоры обычно входят несколько переговорчиков поменьше — о сроках, цене, сервисе, маркетинговом сопровождении. Они могут длиться разные промежутки времени и проходить по разным сценариям. Важно в конце каждого блока четко зафиксировать «да» оппонента, задав ему закрытый вопрос. Тогда, дойдя до финиша, останется только собрать «да» («Итак мы договорились о …. Правильно ли я понимаю, что мы подписываем договор?») и поставить собеседника перед «неотвратимостью» окончательного «да».

Что тут важно?

1) Не стоит пропускать значимые для партнера вопросы в надежде, что он это не заметит. Иначе переговоры станут манипулятивными. Да и вообще, не стоит сильно уповать на глупость оппонента.

2) Если какое-то «да» с первого раза получить не удается, не стоит спорить с оппонентом — этим можно провалить весь сценарий. Нужно отъехать немного назад и переформулировать вопрос, сделав его меньше, однозначнее, приемлемее для отвечающего. Так один вопрос, по которому оказывается сопротивление, можно разбить на два, которые проходят легко.

3) Эти переговоры следует очень тщательно готовить, как впрочем, и любые сценарные переговоры.

Использовать этот сценарий можно в любых переговорах. Но, если вам предстоят трудные переговоры, в которых оппонент не очень заинтересован с вами договариваться, идти на уступки и др., то попробовать использовать этот сценарий просто необходимо. При этом каждый из переговорчиков внутри переговоров должен быть достаточно маленьким и безопасным, чтобы оппонент, не напрягаясь, ответил на него «да». А потом как соберется все вместе…

Гарантий это сценарий не дает, но шансы на победу значительно увеличивает.

3. «Неправильные сценарные переговоры»

На самом деле неправильными эти переговоры являются только потому, что тот, кто использует эти сценарии, хочет сделать их «сюрпризом» для оппонента, как можно дольше избегать просчитывания им своих ходов.

Эти сценарии можно считать и сценариями жестких переговоров, потому что они используются в основном в тех случаях, когда ставки высоки, когда переговорщик имеет много ресурсов (монополист) или же не имеет ресурсов (а что ему терять?).

Такого рода сценариев я знаю около пятнадцати. Расскажу о нескольких, сначала самых безобидных.

• «Простодушный дурачок — он же Коломбо»

Жесткий переговорщик вовсе не кажется таким другой стороне. Даже наоборот — он видится милым, простодушным и где-то даже глуповатым. Если это переговоры высокого уровня, то жесткий переговорщик может играть роль уставшего от борьбы человека, которому очень хочется быстро и полюбовно закончить переговоры и поехать удить форель. Обычно инициаторы этой игры стараются стать принимающей стороной, ведь антураж этих переговоров крайне важен. Никакого официоза, максимум уюта, гостеприимства и доброжелательности. «Жертва» расслабляется: зачем быть на чеку, если с тобой никто не борется, да и слаб оппонент.

Расчет на то, что у расслабленного, потерявшего бдительность переговорщика можно легко:

• выведать его истинные цели, интересы и ресурсы в переговорах;
• узнать факты, играющие против предложений «жертвы»;
• узнать игру компании на рынке: цены конкурентов обеих сторон, проводимые ранее переговоры и их результаты и т. д.

Имея все эти данные, жесткому переговорщику ни давить, ни шантажировать уже не надо — теперь можно брать жертву «тепленькой», ведь ни неизвестного оппоненту хода, ни туза в кармане больше не осталось. При этом «жертва» не стала знать о своем собеседнике ни на грамм больше. Хотя нет — стала … о школьных годах, любимом блюде, тяжелой работе, от которой хочется бежать под пальмы.

Зато в конце переговоров «Коломбо» вынимает из карманов своего мятого плащика несколько важных козырей и добивает ими своего «друга»-оппонента, которому ответить уже нечем. И хотя позиции оппонента «Коломбо» в начале игры могли быть более сильными, под конец переговоров выигрывает тот, кто смог перевесить чашу весов в свою сторону или создать такую видимость.

Важно, что в тот момент, когда ход переговоров круто меняется с доброжелательного на жесткий, оппонент «Коломбо» испытывает стресс: «Как же так? Такой приятный человек вдруг выкручивает мне руки?». И справиться с этим стрессом под силу не каждому переговорщику.

• Обмен незначимого на значимое

Суть этого сценария во введении оппонента в заблуждение относительно важности обсуждаемых предметов переговоров и уступок, на которые идет сторона-инициатор сценария.

Расчет состоит в том, чтобы сместить акценты в переговорах на обсуждение малозначимых вопросов, преувеличив их значимость для совершения сделки. В качестве уступки жесткий переговорщик «просит» согласиться на его предложения по другой позиции, которая на самом деле и является важной для него. Расчет на боязнь потерять партнера, требуя уступок по нескольким позициям сразу.

Пример. Идут переговоры между химическим холдингом «Азот» и компанией, которая занимается поставкой оборудования. Обе стороны заинтересованы в сотрудничестве. Холдингу необходимо, чтобы оборудование было поставлено в полном объеме через 3 месяца, что и предлагает поставщик. Однако «Азот» заинтересован в уменьшении цены на 10%, чего оппонент давать не планирует. Начинать обсуждение скидок видится мало эффективным, ведь веских аргументов для этого нет. Поэтому «Азот» начинает обсуждение со сроков поставки: «Нам оборудование надо через месяц». Поставщик не может согласиться на такой срок — для него это нереально. Идет активное обсуждение данного вопроса, в течение которого холдинг жестко настаивает на своих интересах. В тот момент, когда поставщик уже не надеется на возможность прийти к соглашению, его оппонент идет на «уступку». Согласившись на срок 3 месяца, «пострадавшая» от уступки сторона настаивает на скидке, блефует, утверждая, что, принимая условия поставщика, подводит своих клиентов или партнеров — и им надо компенсировать «неудобства».

Поставщик, изрядно измучившись при обсуждении сроков, боится ввязываться в новую баталию — о цене: а вдруг это будет чересчур для отношений с партнером, и есть риск потерять его окончательно. С другой стороны, вроде бы неприлично от стороны, которая и так пошла на большие жертвы, требовать еще бόльших. Удар по совести — и 10% в кармане.

«Неправильные сценарные переговоры» могут строиться на более жестких манипуляциях или психологических атаках и давлении. В этом случае будущий сценарий во многом зависит от психологических особенностей людей или команд, против которых он будет направлен. Будущий сценарий будет заточен по объект влияния, если придумывающий или выбирающий его, знает, какие слабые места есть у оппонентов. Вполне вероятно, что на первых этапах взаимодействия (первых переговорах), использующий эти виды влияния будет присматриваться в будущей жертве, забрасывая пробные шары.

• «Эмоциональные качели»

Одним из сценариев, рассчитанных на слабые места оппонента, является «Эмоциональные качели».

Жесткий переговорщик меняет эмоциональное состояние своего оппонента: то делает комплименты, то упрекает или обвиняет: «Мне очень приятно снова вас увидеть… Ну, вы, похоже, совсем не владеете этим вопросом … Вы как человек опытный и однозначно профессиональный …. Да что за глупости вы говорите?». Такой поток противоречивых оценок мешает «жертве» сосредоточиться на сути обсуждаемых вопросов — вместо этого она пытается ответить на вопрос «Так какую же оценку мне на самом деле поставили?». Интересно то, что даже человек мало зависимый от оценок окружающих, попадается на эту ловушку, если вовремя не осознает игру собеседника.

Тот же прием используется и по отношению к интересам: «Да-да, очень интересное предложение», а потом «Нет, это вообще никуда не годится», потом опять согласие … И так далее.

Перемещаясь между эмоциональными плюсом и минусом, жертва очень быстро теряет психологическую устойчивость и перестает понимать, чего же на самом деле от нее хотят. Это состояние насколько неприятное, что, когда инициатор воздействия предлагает наконец-то свой вариант, то он может быть принят быстро как избавление от дискомфорта. Даже, если предложенные условия невыгодны и вполне могли бы быть изменены к лучшему для жертвы.

Противостояние. Прежде всего, надо осознавать, что это только игра, которая ведется продуманно и с определенной целью. Осознанность позволяет эмоциям не мешать логике в поисках правильной техники противостояния. Здесь можно применить технику «столкновения критериев»: «Вот вы говорите, что наше предложение вам подходит, а потом противоречите сами себе, говоря, что тот же вариант вас совсем не устраивает… Я несколько запутался. Помогите мне разобраться, пожалуйста». Говорить нужно мягко, но настойчиво, и ни в коем случае не агрессивно. В этом случае нападающий будет поставлен в тупик, но не будет иметь причин упрекнуть «жертву» в грубости. Жесткий переговорщик, карты которого раскрыты, прекратит использовать данную тактику или начнет оправдываться, а значит, проиграет этот раунд.

Если ты непредсказуем, ты непобедим.
К. Кастанеда

Когда против вас ведут сценарные переговоры, самое печальное — перестать управлять собой и ситуацией. Потеря контроля проходит следующие стадии:

1. Непонимание, сначала причинно-следственных связей в словах оппонента, а потом и всего происходящего.
2. Потеря эмоционального контроля над собственными реакциями.
3. Страх потерять все.
4. Отсутствие ответов на шаги оппонента: или нет техник противостояния, или сложно сосредоточиться.

Вывод № 1. К переговорам надо готовиться. И не только продумывая вопросы и прописывая аргументацию, а и заготавливать сценарии, которые могут увеличить шанс закончить переговоры с хорошим результатом.

Вывод № 2. Надо знать сценарии, которыми могут воспользоваться оппоненты, чтобы предвидеть следующие шаги партнера, вовремя сориентироваться, поменять свою стратегию или сценарий. Это даст возможность как минимум не дать переиграть себя, а как максимум переиграть сценариста самому.

Вывод № 3. Иметь один, любимый, сценарий крайне вредно. К каждому оппоненту, в каждой конкретной ситуации стоит выбирать наиболее эффективно работающий сценарий или сценарии. Даже, если вы ведете «правильные» переговоры, ничего хорошего нет в том, что оппонент видит вас насквозь и знает, что вы через минуту скажете.

Вывод № 4. Нужно быть готовым менять сценарии по ходу переговоров столько раз, сколько это нужно для победы.

Людмила Мельник