Стоит ли доверять лидерам? Пока харизматичный «деятель» с горящим взором будет рисовать вам картины будущего, менеджер составит реализуемую пошаговую схему, просчитает риски и уже сейчас начнет воплощать вашу мечту в жизнь. Кто скорее приведет компанию к успеху?

Отечественные менеджеры в большинстве своем сегодня так же «беззубы», как и десять лет назад: «западают» их базовые профессиональные навыки — умение ставить задачи, планировать время, проводить совещания… Зато все большую популярность набирает всеобщее стремление к «лидерству». О нем издаются книги в глянцевитых суперобложках, востребованы обещающие научить этому тренинги. Не уповать на лидерство в современном корпоративном мире почти неприлично: значит, вы не готовы идти в ногу со временем!

«Быть лидером» дает соблазнительную возможность перейти из категорий профессионального «умею — не умею» на поле личных характеристик: энтузиазма, веры, смелости, харизмы. Идти на риск, осознавать свою особенность, обладать внутренней силой, притягивать людей, сообщать видение… А делать-то при этом что? Что, если моде на лидерство есть простое циничное объяснение: легко преуспевать в том, что нельзя измерить? Судите сами: сегодня во многих компаниях самый прозрачный бизнес-процесс — это работа уборщицы: подметает, моет полы, просушивает тряпку. Все ее действия понятны и целесообразны. Работа настоящего менеджера — если вам посчастливилось такового встретить — много сложнее, но при этом так же последовательна и рациональна.

Настоящий менеджер — это корпоративный «часовщик»: сняв с бизнес-процессов заднюю крышечку, распустит пружины, найдет и устранит неисправность, почистит, смажет, отладит. Спроектирует верный ход механизма. Менеджер не ограничится заявлением «мы должны восхищать клиентов своей заботой каждую минуту». Он быстро и точно выявит «узкие места» по всей цепочке производственных событий. Разложив запутанную («поди знай, с какого бока укусить») проблему на понятные задачи, менеджер назначит каждой из них свое время, место и ответственного исполнителя. Управленец, и это очень важно, сумеет выбрать верный уровень детализации для каждого дела: здесь — ознакомиться с общей картиной, там — вникнуть в отдельные вопросы. Видеть за частью целое, сохранить идею целого в части — одна из самых простых и сложных задач менеджера.

Он обучен взвешивать альтернативы, оценивать риски, принимать решения, экономично и надежно проводить их в жизнь. Жонглируя ресурсами, менеджер моделирует искомый результат, перестраивает внутреннее движение с учетом изменившихся внешних обстоятельств. Такая работа — слишком скучно для лидера! «Лидерство, — говорит Майк Пепе, менеджер компании O3 Entertainment, — это единственный способ совершить прорыв, вместо того чтобы медленно подниматься по лестнице совершенствования». Эффектное слово — «прорыв», не правда ли? Но значит ли «эффектно» — «эффективно»?

Если о лидерстве заходит речь в случае, когда найдено игровое поле для нового бизнеса — «возможность для лидерства есть везде» — то это просто подмена термина: анализировать рынок и находить пустующие ниши — это технология, как и способность к творческой компиляции. Существуют упражнения, помогающие натренировать последнюю, например, мозговой штурм по методу фокальных объектов.

О лидерстве заходит речь и тогда, когда сотрудникам пришлось собраться в выходной, чтобы срочно решить возникшую у клиента проблему, а лидер варил кофе, подбадривал и воодушевлял. И когда работу пришлось переделывать: сперва команда отказывалась, но лидер напомнил о ценностях коллектива, и дело пошло на лад. Жаль, что подобные истории никогда не заканчиваются серьезным анализом проблемы и вызвавших ее причин. (Кстати, в компаниях, где практикуется лидерство, я бы уже пару раз положила бы «доллар в банку» за употребление слова «сотрудник»: правильно говорить «товарищи по команде»).

Лидерам рекомендуют «уделять время знакомству с перспективными взглядами, их осмыслению и обсуждению», «апеллировать к общим идеалам». Советуют питать «искреннее желание изменить жизнь людей к лучшему» (ах, эта цель сформулирована так восхитительно не по SMART, что так же закономерно не будет достигнута). На семинаре по лидерству можно получить и более конкретные инструкции, например: подобно Мартину Лютеру Кингу, упоминайте в своей речи о детях — «это всегда вызывает чувства». Еще одно проявление лидерства — придумывать специальные корпоративные термины. Но разве названная «семидневным уикендом» (Рикардо Семлер) рабочая неделя без выходных стала слаще? В другой книге упоминается «лидер», придумавший слово «тренинг-центрированный», и слушающий, «какие из придуманных им слов повторяют люди, чтобы выяснить, кто из них читает его инструкции». Пока лидер придумывает новые слова, нельзя ли позвать менеджера, который вернет нормальный рабочий ритм и не допустит сбоев впредь? А потом станет проектировать системы, отлаживать матрицы бизнес-процессов и корпоративной коммуникации, задавать показатели, обосновывать планы?

Лидеру всего этого делать не нужно: он может просто процитировать Лейлу Разук, руководителя команды разработчиков Advanced Micro Devices — «Если я сильно во что-то верю, то делюсь этим образом с другими людьми, которые тоже увлекаются и становятся участниками этой сцены. Без каких-либо усилий — здесь нужна энергия, а не усилия — начинает действовать магия. Люди начинают обмениваться мыслями и генерируют идеи. И я понимаю, что мне больше не о чем беспокоиться». В общем, возьмите любую популярную книгу, и вы увидите: учебник по лидерству — это учебник по PR-у лидерства!

Там же вы прочтете, что лидеры, в отличие от менеджеров, восприимчивы к внешнему миру, открыты свободному притоку идей из внешнего мира, лишены «защитной пленки», мешающей им общаться с клиентами и узнавать, что те «действительно думают об их продуктах». (Это не совсем так: например, модель системы менеджмента качества, на которой базируется ИСО 9001, основана на входных информационных потоках от потребителя — о его требованиях и о степени его удовлетворенности. О клиентских требованиях и этап Check классического цикла Деминга, о чем же городить лидерский «огород»)?!

И что же все-таки мы скажем о лидере не в описательных эпитетах, а в глаголах действия? «Быть лидером — это вести за собой»? Сильным этого не нужно, слабым — недостаточно. И, если назначение лидера в том, чтобы «воодушевлять», то не дешевле ли будет пригласить в офис стриптизершу? В конце концов, в чем прикладной смысл лидерства, возможно ли объяснить его «на пальцах»? Смогут ли это сделать сами лидеры? Устроит ли нас объяснение Луиса Ганнинга, менеджера компании Unilever: «Суть эффективного лидерства сводится к служению. Каким-то образом оно делает нас гуманнее».

Менеджер будет более конкретен и скажет вам, каким образом точно лидерство мешает компаниям:

1. Лидерство неизмеримо: невозможно посчитать непосредственный вклад лидера в формирование прибыли компании. С другими функциональными единицами такой проблемы нет. Мы можем измерить то, насколько эффективно продавец стоит за прилавком и обслуживает покупателей, маркетолог разрабатывает привлекающие клиентов акции, а директор по управлению персоналом строит коммерчески целесообразную систему, в которой своевременно нанимают нужных кандидатов. А ведь обязательность оценивания по таким категориям как время, деньги, количество, соответствие результата эталонному — основной постулат большинства современных управленческих концепций, будь то управление по бизнес-процессам, по KPI или BSC. Кто же сможет назначить оценивающие показатели для «лидера»?
   
   
2. Лидерство дает ощутимый результат лишь «на войне». Поверю вам на слово: есть компании, функционирующие четко и результативно — процессы отлажены, задачи выполняются. Спроектированы процедуры менеджмента, руководители не мешают работать. Но внешний рынок вносит свои коррективы: ужесточается законодательство, правительство дотирует крупного конкурента. Чтобы остаться «в седле», нужны глобальные изменения, нужен прорыв. Нужен сильный лидер? Да, пожалуй. Но успех его деятельности все равно зависит от того, насколько хорошим менеджером он станет. Разработка революционной маркетинговой стратегии, управление изменениями — это четкая «менеджерская» технология, в которой не нужно изобретать велосипед, она прекрасно процессирована Джоном Коттером, Ицхаком Адизесом и другими всемирно признанными специалистами. Ее не заменить громким голосом, «харизмой» — ей придется учиться.
   
   
3. Отсюда вывод: лидерство сбивает фокус. Мы поддаемся соблазну рассуждать о глобальных задачах, вместо того чтобы решать (и решить) локальные. Это удобный способ улизнуть от ответственности. Почему бы и нет, ведь, как мы уже сказали, способов оценить эффективность лидера не существует — порочный круг! А ведь это базовая «менеджерская» технология: хочешь убедиться, что кто-то работает с высоким КПД? «Оцифруй» искомый КПД, задай, сколько и каких задач нужно решить за определенное время, каков будет формат предоставления результатов. Немногие руководители это умеют, но многие продолжают искать спасение в лидерстве! И снова топ-менеджер уехал на тренинг, а звонок разгневанного несвоевременной доставкой клиента в четвертый раз переключают на не того оператора. Последний раз это случилось со мной не далее как вчера: компания, топ-менеджер которой периодически пишет о лидерстве в своем блоге, в третий раз откладывает доставку моего заказа. Уверена, так будет продолжать и впредь: завороженному «волшебной флейтой» лидерства менеджеру не до скучной логистики.
   
   
4. И, наконец, разговоры о лидерстве, обучение лидерству «сжирают» корпоративное время. Конференции, на которых готовят доклады о лидерстве, тренинги, на которых обучают руководителей — за корпоративный счет — все это создает иллюзию прогресса, качественного роста, движения вперед! Мы доказали в предыдущих пунктах, что практический результат на выходе от деклараций невелик, так, значит, время, потраченное на разговоры о лидерстве, расходуется впустую?

Да, о лидерстве много говорят «на Западе», но не забывайте о значительной разнице реалий бизнеса: при отлаженных «менеджерских» технологиях можно позволить себе сосредоточиться на «идеологическом наполнении». Однако отсутствие четкой организации работы воодушевлением не заменишь. Не обманешь простую формулу «Эффективность равна результату за вычетом ресурсов, потраченных на его достижение». Действия менеджера и направлены на то, чтобы увеличить результат или уменьшить (удешевить) ресурсы.

В заключение — набор парных советов менеджеру и лидеру, абсолютно серьезных, но вместе выглядящих довольно шутливо. Впрочем, мы помним строки классика: «…все это было бы смешно, когда бы не было так грустно».

Советы лидеру	Советы менеджеру
Поставьте на стол в комнате совещаний коробку леденцов	Освойте технологию эффективного проведения совещаний, научитесь соблюдать простой алгоритм: 1) сформулировать цель совещания; 2) изучить материалы по теме; 3) определить время, состав участников и план проведения совещания, составить приглашение; 4) предоставить участникам все материалы для подготовки к совещанию.
Проводите ежегодное голосование для выбора и награждения лучшего сотрудника. Организовывайте регулярные спортивные мероприятия и праздничные обеды, это поможет укрепить командный дух.	Анализируйте истинную корпоративную культуру в компании: такие «уроки лидерства», как праздничные обеды не помогают улучшить работу организациям с нерациональным, контрпродуктивным стилем управления, построенным на личном диктате руководителя. Замените спортивные мероприятия на конструктивную обратную связь, а голосование — на всеобщее соблюдение норм делового этикета. Это сложнее, чем праздник, но гораздо более рентабельно.
«…Чтобы достичь успеха, команда должна действовать под девизом: «Когда мы едины, мы непобедимы», а не «я, мне, мое»…» Лилия Ченг, PACE Learning & Consultancy	Чтобы достичь успеха, менеджер должен научиться находить и показывать другим сотрудникам фокус пересечения их личных ценностей с командными. Невозможно заставить зрелого, эффективного, состоявшегося человека предпочесть цели «единой команды» своим личным «я, мне, мое…» Но побудить его успешно работать вместе с командой в «фокусе пересечения» — вполне реально. «Я учусь вместе с командой, только так я могу получить новый опыт, повысить уровень сложности своих задач», «Я могу стать частью успешной группы, привлекательной для меня по моим личным маркерам успеха». Обратите внимание: для кого-то индикатором успеха будет «спасти планету», а для кого-то — «заработать миллион». Хотите навязать мне единое «спасти планету», если «мое» это — «заработать миллион»?! Ничего не получится. Вне пересечения ценностей единая команда обречена на поражение, поскольку «я» — всегда сильнее. Но вдумчивый менеджер легко найдет «фокус пересечения»: для каждого — свой.
Подсчитайте, сколько раз за 10 минут общения человек сказал «я», а сколько раз — «мы». Если «я» звучит чаще, он вряд ли сможет быть частью команды…	Уважайте чужую экспертность, чужую ответственность и чужое право на свободный выбор местоимений в контексте. Предпочтите подсчету слов услышать их смысл и понять, что нужно сделать каждому из вас, чтобы улучшить результаты работы компании.
Рассматривайте каждую задачу как приключение.	Рассматривайте каждую задачу как потенциальный триумф стоимостного подхода, сопоставляющего результат с ресурсами, затраченными на его достижение.

Любящие порассуждать о лидерстве частенько пользуются словами Экзюпери: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Исследованный при помощи поисковика контекст употребления этой цитаты безусловно положительный. И это то, что действительно делают лидеры: учат нас мечтать. В своих мечтах мы грезим о менеджерах, способных созвать нужное количество людей соответствующей квалификации, и организовать, наконец, их работу так, чтобы все операции — валить, распиливать, сшивать — совершались качественно, быстро и эффективно.

Марина Корсакова