В какую фирму люди идут работать охотнее? Правильно, в ту, где платят больше. Правда, если платить каждому сотруднику оклад CEO Microsoft, то недолго и разориться. С другой стороны, если сотрудникам не платить вовсе, то они почему-то пропадают… Причем уже неважно, заболели ли они от недоедания или просто подались искать лучшей доли.

Платить иль не платить?

Вопрос по силе не уступит знаменитому гамлетовскому «To be or not to be?».
Обдумав все на досуге, при поиске очередного кандидата на вновь опустевшее место, вы решаетесь: платить надо. Однако, при этом вы как «Титаник» на айсберг, налетаете на подводную часть проблемы. Платить сколько? И кто будет решать сколько платить?
Одинаково плохо платить мало и платить много. А ведь искушенный кандидат в последнее время требует не только оклада, но компенсационного (он же социальный) пакета. Есть несколько путей выхода из данной ситуации, и их выбор во многом зависит от вашего желания сформировать в своей компании успешную команду.

Практика как критерий истины

Наиболее распространенный способ, бытующий ныне на просторах нашей Родины, состоит в том, чтобы опросив знакомых, партнеров и конкурентов, прибавив полтора и разделив на два, вывести этакий «общий знаменатель». Что-то в духе «средней температуры по больнице». Пока в нашей стране сумма должностного оклада не является тайной за семью печатями, и спросить у знакомого «Сколько тебе платит твой шеф?» не считается дурным тоном.

Для придания большей объективности итоговой цифре, можно подключить к расчетам стартовые зарплаты, указываемые компаниями в объявлениях о найме.

Второй вариант, не менее успешно эксплуатируемый отечественным начальством, «заплати поменьше, поднять всегда успеешь». Ну, примерно столько, сколько платили Иванову, пока он от нас не уволился. И если у сотрудника хватает смелости попросить прибавки, а у начальника — честности ее выплатить, то может сработать и такой метод.

Запад нам поможет

В компаниях западного образца, политика формирования зарплат находится в компетенции директора (менеджера) по персоналу.

В его обязанности входит обязательное отслеживание конъюнктуры рынка труда, принятого в отрасли уровня зарплат и компенсационных выплат.

При этом истинная цель HR-менеджера состоит не в том, что бы «выколотить» из начальства фонд заработной платы побольше, а в том, что бы наиболее разумно распорядиться имеющимися в компании ресурсами.

В вашей организации нет свободных ресурсов, что бы поднять зарплату на 20%?
Но может быть среди ваших партнеров и клиентов найдется компания, услуги которой приобретенные вами по льготной цене, составят отличный «приварок» к зарплате сотрудников? В ход здесь идет многое: и льготное страхование имущества и здоровья, и бесплатные обеды и занятия в спортивных центрах. Одна нефтяная компания даже практиковала раздачу своим сотрудникам талонов на бензин, действовавших на заправках принадлежавших компании.

Грудь в крестах или голова в кустах

Ваш менеджер по продажам получает 30% от прибыли по контракту? И нанимая новичка, вы с гордостью скажете ему «Работая хорошо, вы зарабатываете деньги себе и компании», подразумевая про себя, что, работая плохо, он получит от дохлого осла уши.

Когда вы последний раз пересматривали оплату вашему кладовщику, терпеливо скрипящему на складе со времен царя Гороха? Не помните? Плохо. Потому что если в компании существует правило учитывать при оплате труда выслугу лет сотрудника, персонал работает намного охотнее. Люди ощущают, что их труд оценен, а они важны для компании.

Конечно у нас не Япония, и практика пожизненного найма вряд ли приживется, и все же чувство защищенности, участия в команде будут дополнительными стимулами для ваших сотрудников.
Во многих западных компаниях принята «прозрачная» система формирования зарплаты специалиста. Например, в DHL она зависит от уровня специалиста, его профессионального роста и изменений на рынке труда (в этой компании используется система Хэя). Как вы сами понимаете, при подобной системе, сотрудники сами заинтересованы в профессиональном росте.

Высоко сижу, далеко гляжу

Однако далеко не все специалисты разделяют мнение, что разработкой системы оплаты труда должен заниматься директор по персоналу. Даже при условии, что он будет прилагать массу усилий для формирования правильной компенсационной политики, вряд ли HR-менеджер сможет верно оценить вклад каждого сотрудника в успех компании.

Ряд организаций придерживается позиции, когда уровень повышения (понижения) заработной платы сотрудника определяет линейный менеджер — непосредственный начальник. Кто как ни он может наиболее точно оценить качество работы своего подчиненного, его профессиональные успехи?
Оперативным поощрением или взысканием линейный руководитель может гораздо быстрее добиться успеха в работе своего подразделения, чем три тренинга и одна аттестация вместе взятые. Проблема в том, что «вилка» зарплат минимальна (50–100 долларов), это не позволяет менеджерам использовать свои полномочия эффективно.

В одной преуспевающей компании всякое повышение окладов обсуждалось советом директоров. А поскольку подобные просьбы поступали регулярно, то и обсуждения проходили практически непрерывно…
В итоге руководство компании приняло соломоново решение: обсуждать вопрос изменения окладов, один раз, в начале нового финансового года. Кстати, именно к этому времени теперь все сотрудники старались приурочить свои победы и свершения.

Финальный аккорд

И все же многие специалисты сходятся во мнении, что наиболее грамотной политика оплаты бывает в тех компаниях, где вопросами компенсаций ведает специальный сотрудник. Разработка системы оплаты труда руководством без привлечения специалиста в области HR влечет за собой заниженный или, наоборот, завышенный уровень заработной платы в компании.