Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования — это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Каждому грейду соответствует определенный размер окладов. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании.

Зачем нужны грейды

Компании, внедряющие систему грейдов, преследуют цель создать прозрачную и понятную систему оплаты труда, справедливо оценив с этой точки зрения все должности, значащиеся в штатном расписании. Фактически система грейдов — это один из вариантов перехода от ручного управления, когда директор или руководитель департамента принимает решение о судьбе сотрудников интуитивно, к автоматизированной четкой структуре работы с персоналом.

Активное внедрение системы грейдирования, да и сами ее методики были позаимствованы украинскими управленцами у иностранных компаний. Система грейдирования импортировалась изначально в том виде, в каком она существовала в материнских компаниях, а затем адаптировалась к украинскому рынку труда и наконец создавалась самостоятельно отечественными предприятиями.

Система грейдов, считают специалисты по управлению персоналом, является хорошим инструментом для долгосрочной мотивации сотрудников. Одна из главных проблем украинских компаний — низкая эффективность персонала. Так, производительность работников украинской промышленности как минимум в три раза ниже, чем польской, в четыре, нежели греческой, и почти в восемь по сравнению с немецкой. Чтобы изменить такое положение вещей, нужно повысить ценность должности для персонала.

Такие традиционные для украинских компаний принципы повышения зарплаты, как выслуга, хорошие отношения с руководством, рост уровня инфляции или изменение минимальной заработной платы, не стимулируют персонал к повышению своей эффективности.

Когда мы внедряется система грейдов, — каждый сотрудник четко понемает, к какому уровню иерархии в компании относится его позиция и почему. Иными словами, какая ответственность лежит на нем, насколько сложные задачи перед ним стоят, какие решения он имеет право принимать, какова масштабность последствий таких решений, какой уровень знаний и навыков необходим для его должности. После этого не нужно долго объяснять человеку, что от него требуется для роста в компании. Есть перечень обязанностей и ответственности в рамках каждой позиции, соответствующий уровень оклада. Кроме того, внедрив такую систему, компания сразу отсекает возможность субъективизма в оплате труда, потенциальное кумовство, шантаж со стороны сотрудников, которые попросту обращаются к начальству с просьбами повысить зарплату по важным (на их взгляд) причинам.

Благодаря грейдинговой системе, можно не только упорядочить систему оплаты труда, но также получить возможность поддерживать ее конкурентоспособность, сопоставляя с уровнем оплаты аналогичных позиций на рынке. Ведь сравнивать зарплаты специалистов, а также корректировать их, имея четкую структуру и зная вес каждой должности, гораздо быстрее и эффективнее.

Взвесить должность

Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После, согласно этому критерию, проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.

Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем в 1940-x годах (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании и выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности.

Существует и такая грейдинговая система, когда должности оцениваются по критерию их значимости для достижения стратегических целей компании. В этом случае выделяются ключевые для компании факторы, влияющие на успешность ее деятельности. Их, как правило, от трех до семи. Например, для торговой компании — уровень коммуникаций, самостоятельность, опыт и знания, профессиональный риск. Для производственной — уровень квалификации, инноваций, управления, физические нагрузки, опыт работы.

Выставлять правильные оценки корпоративных менеджеров по персоналу учат сотрудники консалтинговых фирм, продающих внедрение грейдинговой системы. Но тотальную аттестацию персонала они, как правило, проводят вместе. Конкретная должность в каждой из трех таблиц получает определенное количество баллов. Они суммируются, таким образом, выводится финальная оценка. Чем выше балл, тем ценнее сотрудник и выше оплата его труда. Замечено, что многие должности либо существенно переоценены, например, из-за статусного названия: «директор департамента», либо недооценены, хотя работники на этой позиции несут большую ответственность и выполняют более сложные задачи. Затем перечень должностей с присвоенными баллами разбивается на грейды.

Хотя методик определения грейдов существует несколько, сам принцип грейдирования зачастую неизменный: это оценка по трем основным критериям. Но вот принцип начисления баллов, присваиваемый должности, а также шаг грейда (число баллов, входящее в один грейд) различаются.

Самый простой способ разбить должности на грейды — определить шаг в 30 баллов. Если каждая должность была оценена по шкале от 1 до 150 баллов, то грейдов в компании будет 5. Самый низкий — первый грейд, куда попадут позиции, оцененные в 1–30 баллов. В целом количество грейдов на предприятиях варьируется от 5 до 20. А разница между самым низким и самым высоким окладом в одном грейде может составлять около 30–35%.

После формирования грейдов оценивается соблюдение принципа внутренней справедливости: все ли сотрудники аттестованы по достоинству, нет ли тех, кто по каким-либо причинам оказался переоценен, а также проводится сравнение заработных плат с имеющимися на рынке. Последним этапом является разработка политики управления вознаграждениями.

Как правило, к самым высоким грейдам относятся должности руководителей, к грейдам начального уровня — обслуживающий персонал компании. При этом на одном тарифном уровне могут оказаться, например, инженер, бухгалтер и специалист по маркетингу. То есть сложность определяется сутью работы, а не названием или функцией должности.

Мартышкин труд тоже должен оплачиваться

На производственном предприятии, результаты которого зависят от инноваций, конструктор или IT-разработчик могут попасть в один грейд с заместителем директора и директором по продажам. То есть их базовые оклады будут находиться в одном диапазоне.

Чтобы еще больше дифференцировать систему оплаты труда, некоторые компании вводят грейдинговые системы сразу для нескольких категорий работников. Например, существуют грейды для «специалистов» и «менеджеров». К низшему грейду: водителей, курьеров — это грейд 1a. В низший грейд для менеджеров 1b попадают сотрудники ресепшена, администраторы, 1c — ассистенты, 1d — специалисты отделов, департаментов и т. д. Второй грейд — это управленцы разных уровней, которые также подразделяются в зависимости от степени возложенной на них ответственности и принимаемых решений на подгрейды.

Как правило, новичкам в компании устанавливают зарплату на 20–30% меньшую максимального оклада в рамках грейда. Со временем его ставка может вырасти. Компании раз в год пересматривают ставки для всех грейдов, например, из-за роста инфляции.

Частота перехода из одного грейда в другой зависит от способностей сотрудника: если он может расширить свои полномочия, увеличить сложность решаемых задач, демонстрирует успехи в работе. Бывает, работник переходит на более высокий грейд уже через полгода.

Заложники системы

Однако HR-специалисты отмечают, что инструментом мотивации и повышения эффективности работы персонала система грейдов может стать лишь в том случае, если и сотрудники, и руководство не будут относиться к ней формально, а таблица должностей не станет пылиться на полках с забытыми документами. Самая большая проблема системы грейдирования заключается в том, что иногда она просто умирает: должности оценили, грейды ввели и все. Чтобы система работала, ежегодно должна происходить переоценка должностей согласно таблицам. Люди, увидев, что их старания оцениваются посредством перевода на следующий грейд, в таком случае будут стремиться к расширению круга своих обязанностей, усложнению поставленных перед ними задач.

А ряд специалистов и вовсе отмечают, что внедрение системы грейдов в некоторых случаях неоправданно. Существуют компании, в которых ценность и вознаграждение каждого сотрудника будут зависеть от его индивидуальных качеств и компетенций, полезных для бизнеса. Например, в рекламном агентстве. Там иногда платят за человека, его контакты, связи и т. д.

Также нет смысла внедрять данную систему на маленьких предприятиях, где директор лично знает каждого и сам может определить его вклад в достижение результатов. Система грейдов оправдывает себя в компаниях с большим количеством сотрудников.

Но даже в крупных компаниях, где система грейдов оказывает позитивный эффект, бывают сложности с ее функционированием. Проблемы могут возникнуть, если компания захочет привлечь редкого специалиста или, напротив, удержать, если его пытаются перекупить конкуренты. Компания не могут нарушить систему и в рамках грейда предложить больший оклад. В таких случаях им приходится искать другие рычаги мотивации, например, нематериальные.

Дарья Черкашина
По материалам «Контракты»