Заработная плата управленцев растет опережающими темпами. Может быть, пора остановиться?

За последний год мне не раз приходилось выслушивать жалобы коллег на вольности рынка труда. Картина и вправду выглядит безрадостно: усилился отток менеджеров из компаний, конкуренты перекупают друг у друга персонал. В голосе одного HR-директора, с которым мне довелось пообщаться, и вовсе сквозило отчаяние: «Наша компания — лидер на рынке, условия работы у нас хорошие, оклады — далеко не низкие, социальные льготы, но, когда людям предлагают удвоение зарплаты, они уходят не раздумывая». Спрашиваю: «А как давно вы пересматривали зарплату этим менеджерам?» — «Да они только к нам пришли, шесть месяцев назад…».

За последний год наметилась тенденция стремительного роста зарплат руководителей среднего звена. Этот рост в основном питает частая смена места работы. Создается целый класс «звездных кандидатов». Когда их резюме ложится на стол потенциальному работодателю, в глазах начинает пестреть от громких названий компаний, высоких должностей и дух захватывает от их претензий на уровень компенсации. Такая вот примадонна.

На корпоративных вечеринках взахлеб рассказывают о друзьях и знакомых, которые поменяли несколько мест работы за последние годы и повысили свои доходы в 5–10 раз. Я знакома с кандидаткой, которая за последние четыре года сменила несколько компаний и увеличила свой оклад с $2000 до $10 000 в месяц. Могу только посочувствовать ее последнему работодателю, согласившемуся так переплачивать за работника: трудно представить, чтобы профессиональные достижения соискательницы росли со скоростью ее оклада.

Не надо быть бизнес-гуру или даже HR-специалистом, чтобы уяснить простую истину. Новому сотруднику нужно 3–6 месяцев на ознакомление и адаптацию на новом рабочем месте и еще столько же, чтобы оправдать затраченные на него ресурсы — как минимум время специалистов по подбору и найму. Это простая арифметика: сотрудник начинает приносить прибыль своей компании только через год после прихода. Реальные результаты деятельности проявляются только через 1,5–2 года. Легче повысить уровень продаж в одном-двух кварталах. Тяжелее увеличивать объемы продаж из года в год. Несложно резко снизить затраты в первые 3–6 месяцев — труднее оптимизировать долгосрочную структуру расходов компании. Можно разработать и внедрить систему оценки, мотивации, обучения за несколько месяцев, но увидеть реальную отдачу можно только через год, а то и два. Так стоят ли «порхающие примадонны» тех денег, которые за них платят?

Вы возразите, что цена на рынке часто не имеет ничего общего с реальным качеством и характеристиками товара. Она чаще отражает спрос и доступность. Все это так. Однако нынешняя ситуация на рынке труда объясняется скорее тем, что компании слепо верят, что уровень требуемого вознаграждения — подчас просто непомерный — отражает ценность конкретного кандидата. В большинстве западных компаний этот этап уже пройден. Там понимают: есть предел аппетиту менеджеров, и не поддаются на шантаж, когда сотрудник грозит увольнением в случае неповышения зарплаты. В Европе кандидат на руководящую позицию, который за последние пять лет сменил более двух мест работы, чаще всего не имеет шансов даже на первое интервью (исключение составляют кризисные управляющие, но это совсем другой рынок, о нем речь не идет). Сомнения вызывает даже кандидат, сохраняющий верность одной компании, но часто меняющий должность или подразделение. И наконец, еще одно. Нанимая дорогого кандидата со стороны, вы невольно показываете своим сотрудникам, что их собственный рост в компании ограничен. А значит, создаете предпосылки для текучки. Не слишком ли велика цена?

По материалам Smart Money