На основании алгоритмов, которые мы предложим Вашему вниманию, Вы сможете составить детальный план своих действий и успешно разработать или изменить систему стимулирования, систему отбора и другие системы в компании.

Пролог

Готовых решений не бывает. Напомню в двух словах сюжет одной из великолепных грузинских комедий-»короткометражек»:

Залез Гоги на дерево. Залез, а слезть не может. Собралась под деревом вся деревня, горюют, но помочь не получается. Мимо шел Вахтанг — житель соседней деревни. Поскольку «эксперт — это человек из другого города», его тут же попросили помочь в этом горе: посоветовать, что делать… Вахтанг попросил принести длинную прочную веревку и бросить ее конец Гоги. Когда тот поймал, его попросили крепко обвязаться веревкой, а за другой конец веревки Вахтанг заставил взяться односельчан и потянуть за веревку. Бедный Гоги упал с дерева, едва не убившись. Лежит и еле дышит. Естественно, все обратились с претензией к «консультанту»:
— Вахтанг, что же ты наделал? Чуть Гоги не убил!
— Странно что так получилось, - удивился Вахтанг —  на той неделе мы таким образом Вано из колодца вытягивали…

Поскольку то, что помогло Вано не поможет Гоги, а то, что «сработало» в компании Procter & Gamble или Запорожсталь вряд ли поможет Днепровагонмашу или Одессаобленерго. Изучать опыт других компаний, конечно, полезно и похвально, но перенимать его нужно очень осторожно. И польза от внедрения тех же шагов и решений в условиях нашей конкретной компании относительно непредсказуема и спорна. В то же время, в успешных действиях есть очень много общего, а именно — принципы, на которых они основаны, их логика, в некоторых случаях некоторый алгоритм, по которым эти действия предпринимались.

На основании алгоритмов, которые мы предложим, вы сможете составить детальный план своих действий и успешно разработать или изменить систему стимулирования, систему отбора и другие системы в компании.

Все эти алгоритмы построены на простых принципах:

1. Принцип системности, или «принцип бирюлек». Есть такая игра — игра в бирюльки. Довольно сложная: из горки насыпанных специальных крючков или палочек нужно вытащить одну, не нарушив равновесия остальных. Это сделать очень сложно или практически невозможно, потому что все палочки-крючки касаются друг друга, составляя некую случайно образовавшуюся систему. Изменяя один элемент, мы должны изменять его, предусматривая все воздействия на остальные элементы.
2. Принцип первичности цели или принцип ЦЕЛЕсообразности. Ни в коем случае нельзя внедрять какое-либо новшество только на основании того, что оно понравилось или кому-то принесло пользу. Вначале четко поставьте цели, которых хотите достичь, после чего подбирайте из доступных вам те инструменты, приемы, методы, которые позволят достичь этих целей.
3. Принцип партнерства или вовлечения. Хоровод в одиночку не станцуешь. Поскольку внедрять любое нововведение в вашей компании придется вместе с КЕМ-ТО, нужно, чтобы эти КТО-ТО  участвовали в разработке изменения. Только в этом случае мы сможем учесть интересы всех сторон и предотвратить или минимизировать сопротивление при внедрении.

Вы уже думали сегодня о том, что нужно сделать в вашей парафии (системе управления человеческими ресурсами) для того, чтобы помочь компании реализовать свои планы и развиваться дальше? Если да, то надеемся лучше прояснить и облегчить Вам реализацию задуманного. Если нет — у Вас есть прекрасная возможность выявить основные болевые точки и направления развития. Позвольте предложить Вам линейку, которой можно сделать необходимые «замеры» функции управления человеческими ресурсами и тем самым помочь увидеть основные возможности для ее совершенствования.

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских экспресс-тестов, который поможет менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Этот тест — это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная «линейка» для оценки качества работы. Он также может послужить хорошим «контрольным списком» (check-list) в процессе разработки и реализации изменений компании. 
           
Тест на эффективность системы отбора «С кем мы работаем?»

Дайте ответы на каждый из 14 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя!

1) Вы знакомы со стратегией компании и уверены, что отбираете новый персонал, который способствует усилению конкурентных преимуществ компании?
2) Вы знаете, что система отбора у вас поставлена гораздо лучше, чем у основных конкурентов?
3) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее системе отбора? (Прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе отбора; отвечайте на этот вопрос «да», только если используется больше 2/3 принципов).
4) Какие ценности и нормы поведения вы хотели бы видеть в новых сотрудниках? Проверяете ли вы их наличие и соответствие? Являются ли эти ценности и нормы основным (или хотя бы значительным) фактором, влияющим на ваше решение при отборе?
5) Знаете ли вы планы компании на следующий год? месяц? корректируете ли вы систему отбора, исходя из этих планов?
6) Проводится ли в компании анализ работ? Разработаны ли требования к сотрудникам, исходя из особенностей, «дизайна» работы? Изменяются ли требования при «перепроектировании» работ?
7) Изменяется ли «дизайн» работы, если вы не можете отобрать соответствующего требованиям нового сотрудника?
8) Передается ли информация в систему обучения:
а) о новых требованиях к сотрудникам, и
б) об уровне знаний, навыков и т.п. новых сотрудников и расхождении этого уровня с требуемым?
9) Предъявляем ли мы примерно одинаковые требования к уровню знаний и навыков при отборе и при аттестации (оценке исполнения)?10) Знает ли непосредственный линейный руководитель об особенностях вновь отобранного сотрудника? Понимает ли он эти особенности и способен ли их выгодно использовать?
11) Помогаем ли мы новому сотруднику освоиться в новом для него коллективе и условиях работы?
12) При отборе помогаем ли мы кандидату также объективно выбирать себе место работы и взвешивать реальные «за» и «против»?
13) Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей будущего сотрудника) в процессе отбора и в процессе разработки/изменений системы отбора?
14) Довольны ли вы хотя бы в 90% случаем результатом отбора?

Сделайте выводы по ответам на тест

1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что и как можно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да!».
2. поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели;
3. определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность;
4. определите требуемые ресурсы и их источники;
5. исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.

Выполняйте! Верьте в себя!

По материалам Business Solutions