Результаты недавних глобальных исследований Conference Board и DDI, ведущих консалтинговых компаний, вызывают беспокойство: только 27% руководителей высшего звена считают, что их компании готовы к современным кадровым вызовам. Человеческий потенциал может стать ключевым фактором для развития организаций — более важным, чем капитал или технологии.

Дэвид Коллингз, профессор по вопросам управления человеческими ресурсами университета Дублина, поясняет: «Во многих организациях есть понимание того, что их уровень управления кадровым потенциалом не соответствует желаемому. Это порождает ряд проблем, требующих решения». В сравнении с небольшими компаниями такая проблема является более острой для крупных международных компаний. Коллингз, например, отмечает, что на определенном этапе роста компании могут приложить усилия для того, чтобы отслеживать ключевые изменения на рынке труда в глобальном масштабе. Ведь для этих компаний неэффективный поиск талантов может иметь критическое значение. На фоне усиления глобальной конкуренции и сокращения бизнес-циклов оперативность является важным фактором не только для корпоративного успеха, но и для выживания.

Сайед Саджади, руководитель по управлению талантами отдела People Advisory Services EY в США, говорит: «Сегодня необходимы более адаптивные и гибкие подходы к управлению трудовыми ресурсами, чтобы сотрудники могли быстро адаптироваться к изменениям операционных и бизнес-моделей. Это главная причина повышения важности вопросов кадрового потенциала в обсуждениях на совещаниях руководства».

Изменение кадрового потенциала

Непрерывная экономическая глобализация, радикальные демографические и культурные изменения, возникающие в результате смены поколений, влияют на спрос и предложение талантливых кадров в компаниях.

Сайед Саджади отмечает, что углубление экономической интеграции, вызванное глобализацией, усиливает борьбу за кадровый потенциал, особенно на развивающихся рынках. «В прошлом ключевым вопросом в Азии была дистрибуция», — говорит он. — «Сейчас речь идет о налаживании операционной деятельности. Есть ли необходимые компетенции там, где вы ведете свой бизнес?»

Как правило, на развивающихся рынках не хватает квалифицированных сотрудников для удовлетворения спроса. При таких условиях процесс найма становится тяжелым, а поддержка интереса и удержание работников — постоянными вопросами. Исследования EY показывают, что во всех странах БРИК рост расходов на оплату труда является значительным бременем для компаний. Это явный признак проблем с удержанием хороших специалистов. «Ситуация в Украине не очень отличается от мировых тенденций, — говорит Ольга Горбановская, партнер, руководитель отдела People Advisory Services, EY в Украине. — Согласно недавнему опросу руководителей компаний, проведенному EY в Украине (по состоянию на декабрь 2015 года), удержание и мотивация персонала является одним из топ-5 вызовов для компаний в стране».

По прогнозам Отдела народонаселения ООН, в наиболее развитых странах доля населения в возрасте от 65 лет возрастет с 17,6% в 2015 году до 23% в 2030 году. На некоторых рынках ожидается даже более серьезное изменение. В Германии, например, аналогичные показатели составляют 21,2% и 28%, соответственно.

В то же время поколение Millennials готово заменить на рабочем месте тех, кто достигает 65-летнего возраста. «Поколение защитников интересов потребителей и сторонников самообслуживания выросло, а его представители ожидают уважения к собственной личности, индивидуализированного подхода», — говорит Дэвид Сторей, руководитель по управлению талантами отдела People Advisory Services EY в Южной Африке.

Ведется немало дискуссий о различиях между ценностями и стремлениями поколения Millennials и предыдущих поколений. Дэвид Коллингз отмечает, что «выводы исследования являются смешанными», но, с точки зрения привлечения кадров поколение Millennials делает акцент на соответствии миссии организации их личным целям и ожиданиям. Они не концентрируются исключительно на вознаграждении.

«Эти сотрудники существенно отличаются от предыдущих поколений, и поэтому мы вынуждены менять стратегию управления», — говорит Лиза Вадлин, руководитель налоговой службы корпорации Wal-Mart Stores Inc., г. Бетонвиль, штат Арканзас, США.

Стремления и ожидания молодежи также варьируются в зависимости от страны, иногда весьма существенно. Недавнее исследование, проведенное французской бизнес-школой INSEAD, определило, что представители поколения Millennials в Северной Америке, Западной Европе и Африке хотят работать под руководством менеджеров, которые способствуют расширению возможностей для развития сотрудников.

Поколение Millennials в Центральной и Восточной Европе уделяет больше внимания техническим знаниям своих менеджеров, а в Латинской Америке наиболее ценной считается способность менеджера быть образцом для подражания.

Недостаточное количество женщин на руководящих должностях также остается вопросом, вызывающим беспокойство. Недавний анализ Международной организации труда (МОТ), проведенный на основе данных 49 стран, обнаружил, что женщины занимают более 40% должностей старших менеджеров или менеджеров среднего звена только в шести небольших странах с экономикой, развивающейся в обычном темпе. Эти данные охватывают экономику в целом. Учитывая использование гендерных квот многими правительствами, МОТ предупреждает, что данные на частных предприятиях, вероятно, могут быть ниже. Компании, в совете директоров которых есть хотя бы одна женщина, демонстрируют более высокие показатели эффективности. Об этом свидетельствует глобальный опрос EY. Поэтому стратегия сокращения гендерного разрыва должна быть на повестке дня бизнеса, стремящегося успешно развиваться.