В том, чтобы быть любимым сотрудником начальника, есть явные преимущества. Но и недостатки имеются тоже: коллеги могут ревновать, и это будет плохо сказываться на настроении команды. Если вы любимчик менеджера, как сделать так, чтобы он обращался со всеми одинаково? Как выразить несогласие с фаворитизмом, чтобы не показаться неблагодарным и не навредить отношениям?

Что говорят эксперты

Быть в милости у начальника одновременно «прекрасно и ужасно», считает Карен Диллон, автор «HBR Guide to Office Politics» и других книг. Преимущества очевидны: вы получаете самые интересные задания, дополнительное внимание и инсайдерскую информацию о том, что происходит в организации. Но эти привилегии дорого обходятся. «Они могут вызывать враждебность и обиду у коллег», что может сделать вашу жизнь очень некомфортной, говорит она.

Томас Делонг, профессор практики управления Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Flying Without a Net», согласен с ней. «Любимец начальника часто подвергается нападкам, потому что другие ревнуют, — говорит он. — Он может получить неожиданный политический удар, иногда довольно ощутимый». Вот несколько советов, как справляться с подобной ситуацией и как убедить начальника относиться ко всем одинаково хорошо.

Анализируйте

Положение любимчика начальника может ухудшить ваши отношения с коллегами, но старайтесь помнить, что ваш менеджер поставил вас в такое положение не со зла, говорит Диллон: «Он действовал из лучших побуждений». Вы заслужили его доверие и восхищение, и, вероятно, он не осознает, в какой сложной ситуации вы оказались, и не понимает, что «наносит вред атмосфере на работе», ненароком вызывая обиду у коллег. По мнению вашего начальника, вы ценный и уважаемый сотрудник, но для коллег вы фаворит.

Однако позволить себе быть любимцем начальника не всегда умный карьерный ход. «Вы находитесь под покровительством этого человека. Если он уйдет или его уволят, вы потеряете поддержку», — говорит Диллон. Подумайте, почему начальник выбрал вас. «Приближенный к менеджеру знает, как потешить его самолюбие, — говорит Делонг. — Это негласная договоренность. Вы улучшаете настроение начальнику». Но в один прекрасный день вы можете впасть в немилость.

Помните о впечатлении

Когда у вас с начальником дружеские и непринужденные отношения, «легко не отдавать себе отчет в том, как много видят и замечают остальные», говорит Диллон. Вы регулярно заходите в кабинет к начальнику без предупреждения? Часто обедаете вместе? Можете покидать мяч в холле? «Все это, казалось бы, мелочи, но со стороны они могут восприниматься негативно, — добавляет она. — У этих мелочей есть значение, и люди считывают его». Если вы хотите контролировать впечатление, которое производит ситуация, «отгородитесь от начальника», советует она.

Попробуйте создать структурную дистанцию, добавляет Делонг. Руководствуясь принципом справедливости, можете предложить своему менеджеру упражнение на отслеживание времени. Скажите: «Вот кое-что интересное. Проследите, с кем вы проводите больше всего времени. А затем подумайте, как это выглядит со стороны». Ваша цель, говорит он, «сделать так, чтобы начальник осознал модели своего поведения». В конце концов, отмечает Делонг, «все, что делает лидер, является сигналом, и сигналы должны быть чистыми».

Поощряйте вашего начальника относиться ко всем одинаково хорошо

В качестве любимого сотрудника вы должны постараться помочь вашему начальнику «оценить других членов команды», говорит Диллон. «Воспользуйтесь своим положением, чтобы привлечь внимание к другим и похвалить их», — советует эксперт. Так вы не только будете способствовать тому, чтобы начальник относился ко всем одинаково хорошо, но и позволите членам команды увидеть, что вы мудро пользуетесь своим положением. Диллон советует действовать и открыто, и приватно. Например, вы можете отправить письмо с подробным описанием вклада коллеги в подготовку важной презентации и указать в копии этого коллегу. Можно предложить отметить заслуги сотрудника на следующем собрании команды и поблагодарить его за работу. Ваша задача — вдохновить начальника быть «щедрым на признательность и похвалу, когда они заслужены». Самое главное — не забирайте себе все внимание и доброжелательность начальника. И не пользуйтесь вашими отношениями в своих интересах.

Действуйте прямо

Стоит обдумать возможность поговорить с начальником о ситуации. Делонг советует сказать что-то вроде: «Мы много общаемся, и это влияет на мои отношения с другими. Не хочу, чтобы на меня смотрели как на вашего шпиона. Мне нужно стратегически дистанцироваться от вас». Он считает, что благодаря вашей честности начальник «еще больше оценит вас». Ваша прямота и откровенность продемонстрируют, что «вы не сосредоточены исключительно на своих делах», говорит он. Скажите: «В конце концов, так лучше для организации». Однако Диллон советует поднимать этот вопрос с осторожностью. «Вам не нужно, чтобы начальник занял оборонительную позицию», — поясняет она. Лучше в этой ситуации правильно выбирать линию поведения. Будьте конструктивны и позитивны, добавляет эксперт.

Не сплетничайте

Конечно, «говорить о людях гораздо интереснее, чем, скажем, о системах или теориях», но сплетничать с начальником — плохая идея, говорит Делонг. Скажите: «Нам нужно договориться, как и что мы можем обсуждать. Для меня честь, что вы со мной делитесь, но это влияет на мои отношения с коллегами, и я не знаю, что делать с этой информацией». Проявите твердость. Если начальник снова начнет жаловаться на коллегу, Делонг предлагает сказать «с юмором и пониманием»: «Полагаю, вы говорили этому человеку, что о нем думаете».

Ваша задача — мягко «отучить» менеджера от такого поведения. И все-таки старайтесь слишком не давить на своего начальника, говорит Диллон. Спросите себя: «Действительно ли мой начальник выходит за рамки? Или просто делится промелькнувшей мыслью?» Возможно, разумным будет просто послушать и дать менеджеру высказать свою мысль. Также можно попробовать «мягко защитить коллегу» или предложить дополнительный контекст к ситуации. Что бы вы ни выбрали, «не присоединяйтесь к критике».

Старайтесь быть всеобщим любимцем

Пожалуй, лучшее средство справиться с ревностью коллег, вызванной вашим положением любимца, — «постараться для всех быть хорошим коллегой», говорит Диллон. Иначе говоря, «не будьте любимчиком только начальнику, будьте любимчиком всем». Проявляйте интерес и оказывайте поддержку, обращайте пристальное внимание на то, над чем работают члены вашей команды, и предлагайте обратную связь и помощь, когда другие нуждаются в ней. Ваша задача — быть на хорошем счету и у начальника, и у всей команды. «Трудно обижаться на того, кто помогает и проявляет заинтересованность, поддерживает открыто и приватно», — говорит эксперт.

Принципы, о которых следует помнить

Что делать:

• Обдумайте возможность поговорить с начальником. Честно скажите, как ситуация влияет на команду.
• Помните о впечатлении. Старайтесь дистанцироваться от начальника.
• Старайтесь завоевать расположение ваших коллег. Трудно обижаться на того, кто помогает и проявляет заинтересованность.

Чего не делать:

• Не сердитесь на начальника. Вероятно, он не понимает, что вызывает ревность среди ваших коллег.
• Не забирайте себе все внимание и доброжелательность начальника. Поощряйте его публично признавать ценность и вклад других.
• Не позволяйте начальнику сплетничать с вами. Мягко отучайте его от такого поведения.

Применение советов на практике

Кейс № 1. Проявляйте эмпатию по отношении к коллегам и ищите способы публично и с глазу на глаз поддержать их

Александр Лоури, исполнительный директор Института карьеры и связей Колледжа Гордона, говорит, что, когда люди обижаются на вас за то, что вы любимец начальника, главное — помнить золотое правило.

«Поступайте с другими так, как вы хотите, чтобы они поступали с вами, — говорит он. — Представьте себя человеком, со стороны наблюдающим за сотрудником, которому отдает предпочтение начальник. И спросите себя, в чем вы, как человек, которого уважают и ценят, можете поддержать своих коллег».

В начале своей карьеры Александр работал в инвестиционном банке в Нью-Йорке, где у него была начальница (назовем ее Джун), сравнительно недавно работавшая в организации. «Она была очень умна, и у нас были прекрасные рабочие отношения», — говорит Александр.

Джун была дружелюбна со всеми, но, без сомнений, Александр был ее любимым сотрудником. Она устроила так, чтобы его стол стоял напротив ее кабинета. «Возвращаясь со встреч, она останавливалась рассказать, что там происходило, — вспоминает он. — Меня брали на должность ее заместителя, но на практике я скорее был вторым директором подразделения».

Тесные отношения Александра с Джун не остались незамеченными в коллективе. Одна из сотрудниц (назовем ее Шелли) невероятно ревновала. «Шелли одной из первых пришла в команду и считала, что ее карьерный рост связан с ростом Джун, — рассказывает он. — Шелли явно нервировало, что я, по сути, в равной степени отвечал за группу».

Чтобы успокоить Шелли, Александр изо всех сил старался доказать, что заботится о ее интересах. Например, он часто приглашал Шелли на встречи, чтобы она могла пообщаться с другими топ-менеджерами и получить представления о приоритетах организации. «И я хвалил ее за хорошо сделанную работу, чтобы Джун признавала ее вклад», — говорит он.

«Я хотел дать Шелли шанс блистать», — вспоминает он.

Александр также старался быть Шелли исключительно хорошим коллегой. «Я часто спрашивал ее, над чем она работает и могу ли я помочь», — добавляет он.

Шелли получила признание, и у нее с Александром сложились хорошие рабочие отношения.

Сегодня Александр советует студентам признавать, что в подобных ситуациях имеются не только аспекты, способствующие карьере, но и потенциальные опасности. «Нужно понимать, что чувствуют ваши коллеги. Необходимо строить прочные отношения со всеми, так как знакомства крайне важны для карьеры», — поясняет он.

Кейс № 2. Дистанцируйтесь и избегайте критиковать коллег с начальником

Крис Ли прекрасно знает, что значит быть любимцем начальника. Одним из первых его мест работы была брокерская компания в сфере медицины, где он был самым молодым членом команды. Его начальник (назовем его Гарольд) выделял Криса среди коллег. Он открыто хвалил его перед остальными и часто приглашал на обед.

Во время обеда Гарольд нередко отпускал пренебрежительные замечания в адрес других сотрудников. «Иногда он жаловался на работу кого-то из членов команды, например, говорил: «В прошлом месяце он много продал, а сейчас расслабился», — вспоминает Крис. — Этим он ставил меня в неудобное положение».

Крис проанализировал, почему начальник делился с ним информацией. «Понимаю, что иногда людям просто нужно выговориться, — говорит он. — Уверен, что начальнику не нужны были мои советы по управлению персоналом. Он просто хотел выпустить пар».

Однако критика начальника влияла на отношение Криса к коллегам, и он понял, что ее нужно прекратить.

Крис начал «мягко сомневаться» в заявлениях Гарольда, добавляя в разговор немного объективности и вынуждая его «отступить на шаг» и взглянуть на картину шире. Крис никогда не поддерживал начальника в критике.

«Иногда я напоминал начальнику его же слова. Например, «Вы же говорили, что в прошлом месяце он заключил много сделок?» — рассказывает он. — Или, если начальник приписывал низкие результаты коллеги его лени, я говорил «Может быть, у него сложный период в жизни», не вдаваясь в подробности, так как это не мое дело».

Крис следил за тем, как его отношения с начальником выглядят со стороны, и старался дистанцироваться, чаще обедая с коллегами.

Крис проработал в компании два года, а сегодня он старший менеджер по маркетингу в крупной медицинской компании и основатель компании PurposeRedeemed, специализирующейся на карьерном консалтинге.

С тех пор он поддерживает очень хорошие отношения с Гарольдом. «Трудно добиться такого уровня доверия и понимания с менеджером, и я никогда не принимал это как должное, — говорит он. — Он рекомендовал меня в другие компании и привлекал для работы над проектом по контракту».

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Ребекка Найт