Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Январь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Февраль 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
       

Все события
Реклама
Как баррейзинг помогает нанимать сотрудников: опыт холдинга TECHIIA
Новости / В мире
11.01.2021
Как баррейзинг помогает нанимать сотрудников: опыт холдинга TECHIIA
 

Баррейзинг — это один из последних этапов найма, нетехническая оценка кандидата от независимого эксперта в компании, сотрудника, который напрямую не заинтересован в данной позиции. Эта практика пришла из компании Amazon, где она используется не только в найме, но и в ходе принятия других бизнес-решений. В первую очередь это проверка совместимости с культурой и ценностями компании. Очень важная ценность Amazon (и в нашем холдинге) — это ownership, способ мышления, когда сотрудник не просто отвечает за свою зону, но и постоянно думает над ее улучшением и развитием, воспринимает как личный проект.

Чем помогает и кто использует баррейзинг?

Этот этап помогает:

  • Определить совместимость кандидата с культурой — чем вертикальнее структура в компании, тем более размытым становится понимание ценностей. Мы начали ощущать это, когда в структуре компании появились такие уровни, как Chief Managers, отвечающие за направления, и Team Leads со своими командами. С практикой баррейзинга непосредственный руководитель не подбирает сотрудников себе в команду, исходя только от личного видения.
  • Минимизировать разницу между ожиданием и реальностью кандидата по приходу в компанию.

Мы знаем, что цена ошибки найма в среднем стоит компании от 9–15 окладов: затраты на инструменты, сайты/ресурсы и время всех участников на этапе найма, затраты времени и оплата дохода сотрудника на время адаптации и в случае неуспеха — повтор всех этапов поиска и адаптации нового сотрудника. Не стоит забывать о возможных затратах при восстановлении репутации подразделения, а также рисках срыва сроков проекта. Баррейзинг позволяет минимизировать данный риск: 95% вероятности, что кандидат подойдет компании и останется с ней надолго.

  • Баррейзер может без дополнительной личной заинтересованности ответить на вопросы кандидата о том, что и на каком этапе происходит в компании или отсутствует и не планируется внедряться никогда.

Даже, например, работа в open space порой оказывается важным пунктом при принятии решения для кандидата, который с ним не обсуждали на предыдущих этапах отбора (техническое интервью и интервью с членами команды).

Инструмент используется в основном в продуктовых компаниях, так как здесь максимально важна долгосрочная перспектива сотрудничества, возможность для специалиста расти и развиваться, предоставляя больше ценности для компании.

Кто может стать баррейзером?

Баррейзер точно должен отвечать культуре компании на 100%, иметь большой опыт в проведении собеседований и хорошую репутацию в управлении собственной командой. Это не обязательно должна быть руководящая позиция. Senior-сотрудник также может стать баррейзером, если имеет опыт в собеседованиях и соответствует культуре.

Синхронизируются ли баррейзеры?

При запуске формата мы синхронизировались только по целям этапа, не углубляясь в сам контент и что конкретно каждый из баррейзеров проверяет на определенном этапе. Иногда для особо важных или высоких позиций баррейзеры приходили на собеседование парами. Интересно: в процессе оказывалось, что вопросы на 80% совпадали.

К примеру, базовые: «Топ-3–4 ценности, которые кандидат ищет в компании своей мечты?» или обратный вопрос «Топ-3–4 фактора, наличие которых будут кандидата демотивировать, или с чем кандидат не хотел бы сталкиваться в компании?» были у всех баррейзеров.

Но, конечно, как к любому из этапов рекрутмента, к этому тоже стоит готовиться, обучать ему новых баррейзеров, возможно, проводить для них парные собеседования первое время.

Опыт TECHIIA

В холдинг входит более 10 компаний и проектов. Мы запускали баррейзинг в одной из компаний, когда еще не была сформирована культура на бумаге, а существовала только в головах сотрудников, которые отвечали за построение команд.

К примеру, на последнем этапе отбора сотрудников в development мог баррейзить Chief Design Officer (отвечает за все визуальные проявления продуктов компании), а сотрудника в маркетинг — баррейзер, который отвечает за разработку. На этапе активного роста, когда нет возможности остановить найм на 6–12 месяцев, пока будут сформированы культура, ценности и принципы, этот этап был очень важен и позволил не нанимать «не тех» людей. Киберспортивная компания WePlay! Esports за 2018 выросла в 8 раз — с таким активным наймом прием на работу «не тех» людей стал бы катастрофой. Наш среднемесячный отток составлял не больше 5%, в то время как приемлемый средний показатель по IT-компаниям Украины — 10%. И что интересно — 90% сотрудников уходили по инициативе компании, а не по своему желанию. Для бизнеса это очень важно, так как минимальный риск «неожиданного» поиска замены значительно сокращает сроки найма и несет в себе другие бизнес-риски.

Со временем в компании появляется больше сотрудников, которые могут включаться, и это позитивный момент. Появляется возможность выбирать баррейзера, исходя из позиции. К примеру, на более стратегические роли с большим опытом и весом в компании — руководители направлений. Для специалистов junior-middle баррейзером может выступать руководитель подразделения или senior другого подразделения.

В компании с открытыми в среднем 20–30 вакансиями достаточно 4 баррейзера. Но если количество вакансий растет, то и нагрузка на баррейзеров тоже, их количество стоит по возможности увеличивать.

Чем выше у сотрудника роль в компании, тем больше его вовлеченность в процессы найма, и это нормально.

Кроме эффекта признания сотрудника компанией, новые баррейзеры больше ощущают свою ценность, это положительно влияет на лояльность и вовлеченность в процессы и общее развитие не только в своей прямой роли в компании.

Всех ли кандидатов стоит баррейзить?

Хотя на баррейзинг попадают только 3–5% кандидатов на позицию, он все равно остается весьма затратным для компании этапом. Сейчас мы баррейзим сотрудников в офис и на важные позиции на удаленной работе. Но по итогам работы в условиях карантина поняли, что, возможно, стоит пересмотреть данную политику, так как взаимодействие с удаленными сотрудниками остается таким же важным, как и в офисе.

Были ли случаи, когда на этапе баррейзинга кандидаты не проходили дальше?

Конечно, были, и это один из показателей качества проведения предыдущих этапов найма. Если баррейзер видит риск в кандидате, он озвучивает это всем участникам, и происходит дискуссия. У нас принято, что лучше не брать кандидата, если есть даже небольшие риски, скорее всего, успех не произойдет, и оптимально продолжить поиск, даже когда это «больно» для компании.

Как пример риска — низкий уровень самостоятельности или когда кандидат в вопросах развития делает акцент на менторах и коллегах. С нашими темпами и культурой важно, чтобы сотрудники умели находить решения в первую очередь самостоятельно, и только если не получается — прибегали к помощи коллег.

Мы не внедряли систему внутренних оценок, но полезной практикой является финальный meeting всех участников, где можно открыто обсудить мнение каждого о кандидате, аргументы «за» и «против».

Как проходит подготовка баррейзера к собеседованию?

Баррейзер, идя на собеседование с кандидатом, имеет минимум информации о нем и о роли в компании. Порой мы даже не открываем резюме и не читаем историю с предыдущих этапов. Баррейзера могут попросить дополнительно проверить какие-то компетенции, в которых появились сомнения на предыдущих этапах, но это максимум.

Есть ли список вопросов, которые стандартно включаются в баррейзинг?

Список вопросов может варьироваться в зависимости от сферы компании, но есть перечень базовых вопросов, которые у нас сформировались за последние 2 года:

  • «Как видишь свою роль?». Позволяет сравнить видение компании и сформированное видение кандидата после всех этапов отбора.
  • «Какие топ-3–4 ценности тебе важны в компании твоей мечты?».

И обратный вопрос:

  • «Топ вещей, с которыми ты не хотел бы сталкиваться в будущей компании?». Позволяют сопоставить реалии компании и ожидания сотрудника и честно ответить ему, что есть, что в разработке, а чего не будет никогда, прямо на собеседовании.

  • «Куда хочешь расти?». Банальный вопрос, но дает понимание перспектив роста сотрудника, амбиций и его личной определенности в выбранной сфере.
  • «Как прокачиваешься?» или «Как собираешься расти, куда хочешь?». Здесь проверяем, что кандидат использует для своего развития (ресурсы, книги, менторство, на кого равняется) и есть ли у него план достижения своих целей.

  • «Чем гордишься за последние два года?». Показывает уровень ответственности, которую сотрудник уже брал на себя, и что для него является успехом. Были случаи, когда кандидаты называли своим успехом окончание университета с красным дипломом, имея при этом опыт работы в компании.

  • «Какой самый большой fail за последние два года?». В наших компаниях мы живем по принципу «не ошибается тот, кто ничего не делает». И подобные задачи позволяют получить очень ценный опыт, который порой более важен, чем истории успеха. А также мы можем увидеть, какие выводы делает человек по итогам и как принимает решения в дальнейшем. Поэтому кандидаты, которые никогда не ошибались, нас даже немного настораживают. Также уровень ошибки показывает уровень ответственности, которая была на кандидате в предыдущих компаниях.

  • «Что может вывести тебя из себя?». Этот вопрос также может показать, насколько человек вписывается в культуру компании и сможет быстро влиться в команду. К примеру, даже шутки, которые считаются абсолютной нормой в команде, для нового человека могут быть некомфортными или даже обижать. Также ответ на этот вопрос часто дополняет ответ кандидата о ценностях.

  • «Что драйвит и заряжает в работе?». Есть люди, максимально нацеленные на результат, а есть — на процесс. И те, и другие нужны. Для разных позиций компанию могут интересовать разные типажи.

  • «Как не перегораешь?», «Как заряжаешься вне работы?». Важно, чтобы у человека были сторонние интересы, которые позволяют ему возобновлять свои силы вне работы. Порой мы получаем самые неожиданные ответы о волонтерских движениях или очень нетривиальные хобби.

  • «В чем твоя суперсила как человека?». Показывает, как человек сам себя оценивает, и чаще всего это действительно оказывается сильной чертой, которая может помогать на определенных позициях в компании. А для некоторых ролей это must-have.

  • «Есть ли мечта?». Во многом показывает мотивацию кандидата.

Но могут быть и специфические вопросы, которые стоит задать, зависимо от направления деятельности компании. Например, в WePlay! Esports мы спрашиваем, как кандидат относится к играм и играет ли во что-то сейчас.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Виктория Дзыба

Rabota.ua

Просмотров: 330 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Облажались в общении с кандидатом: как рекрутеру исправить ошибки?
Маркетолог у період кадрової турбулентності: кого шукати?
Охота за головами: когда для поиска сотрудника сработает лендинг
Робіть навпаки: 6 класичних помилок рекрутера
Как HR-менеджеры определяют ценности кандидатов
Найм сотрудников на «удаленке»: больше свободы и меньше стресса
Рекрутинг простыми словами: разбираем азы
Аутстаффинг как правоотношения по «аренде» работников
Як оцінити вольові компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Правильные вопросы, или О чем не надо говорить с кандидатом
Как HR-аналитика помогает нанимать лучших сотрудников
Психолингвистика: искусство задавать вопросы
Кто ищет, тот найдет: 3 searching-инструмента для рекрутеров
Онлайн-интервью с кандидатом: рекомендации HR-психолога
Аутсорсинг и аутстафинг: понятие и особенности
Как сделать привлекательную заявку на подбор персонала
6 «пляшкових горлечок» рекрутингу. Як їх усунути?
Не просто «продавец голов»: 12 заповедей рекрутера
Собеседование на расстоянии: на что обратить внимание
Магия текста: 8 советов, как привлечь «своих» кандидатов с помощью вакансии
Яркие тексты: 16 трендов копирайтинга в рекрутинге
Программист нашел вакансию и понял: не подойдет никто
Как ответы о первом рабочем опыте характеризуют человека
Как заинтересовать пассивного кандидата: 10 шагов
Когда можно и нужно использовать ситуационное интервью для подбора персонала
Есть ли найм на карантине: блиц-интервью с IT-рекрутерами
Cпівбесіда на відстані: топ-5 порад, як знайти нового співробітника віддалено
Входящий рекрутинг: 7 преимуществ для работодателя
Як оцінити лідерські компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити позитивне мислення: приклади питань та поради рекрутерам
5 уроков о найме, которые я поняла, уволив сотни сотрудников
Новые тренды в HR при собеседовании
Как составить идеальное объявление о вакансии: 12 важных нюансов
Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити інтелектуальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.