Хедхантинг — это иногда единственный способ найти сотрудника, который действительно нужен команде для достижения целей компании. При этом отношение к нему бывает разным — кто-то уверен, что это нечестная игра, и переманивать сотрудников из других компаний неэтично. Кто-то считает его «злым промыслом HR-ов» — ведь в процессе хантинга используются легенды для получения информации. Кто-то считает, что это лучший способ привлечения в команду игроков класса А и хочет собрать свою dream team.

Есть мнение, что невозможно схантить сотрудника, который доволен условиями работы и перспективами развития — если он соглашается рассматривать новые предложения, то уже не вовлечен так, как хотелось бы собственнику или руководителю. Поэтому схантить можно того, кто уже «смотрит по сторонам» или собирается сделать это в ближайшем будущем.

Более того, есть страх, что «и моих сотрудников так могут схантить». Конечно, могут! Свобода выбирать компанию, руководителя, сферу деятельности, позицию — это доступная опция, особенно в наше время. И здесь ответственность за условия работы, драйв и вовлеченность команды лежит на работодателе.

В каких случаях нужен хантинг?

Как правило, когда не удается найти сотрудника на рынке. Так как этот процесс значительно сложнее, подразумевает большие финансовые и временные затраты. Обычно для этого привлекаются рекрутинговые агентства, поскольку зачастую необходима полная конфиденциальность компании-заказчика и сохранение бренда работодателя.

Кого стоит хантить?

Чаще всего компании используют хантинг для поиска узких специалистов с редкими знаниями и навыками, а также топ-менеджеров с ценным опытом. Обычно это необходимо компании, чтобы сделать «прорыв»: создать и/или вывести на рынок новый продукт в сжатые сроки. Хедхантинг позволяет избежать ошибок, основываясь на опыте и экспертизе сотрудника.

Конечно, нет необходимости в хантинге специалистов, которые начинают строить карьеру — это долго, дорого и неэффективно. Также нет смысла в хантинге, когда требования по открытой вакансии общие и компания может рассматривать кандидатов из разных сфер — такого кандидата можно найти, используя классический рекрутинг.

Но бывают и исключения. Например, мы работали над вакансией менеджера по продажам в сфере дистрибуции. Это востребованная позиция во всех компаниях, где есть функция продаж. Казалось бы, менеджер по продажам может быть универсальным и продавать любой продукт или услугу. Можно пойти этим путем — провести обучение по продукту, преимуществам, отличиям от конкурентов, целевой аудитории и коммуникациям. После периода «выращивания» компания получит отличного специалиста. Но что если нет сотрудников, которые могут провести обучение? К примеру, компания выходит на новый рынок или открывает представительство. Конечно, компания проведет обучение в ближайшем зарубежном филиале или хедофисе, но ежедневного наставничества не будет. Поэтому нужен автономный сотрудник, который знает сферу деятельности компании, основных игроков рынка, целевую аудиторию и людей, которые принимают решения в компаниях-клиентах. А также умеет выстраивать длительные взаимоотношения, успешно проводит переговоры и заключает сделки. И что делать, если такой кандидат сейчас не ищет работу? Ответ очевиден: нужно его переманить.

Условия эффективности хедхантинга

Поскольку речь идет о хантинге сотрудников, которые уже имеют достижения, опыт, знания — важной составляющей является интерес к:

• компании (репутация на рынке, качественный продукт, сфера деятельности и другие важные для кандидатов критерии — они могут отличаться и иметь разный приоритет);
• задачам (перспективы, вызовы, развитие, самореализация);
• деньгам (уровень дохода и возможность получать процент от прибыли или бонусы по итогам достижения целей).

Широко известна фраза Стива Джобса, которая помогла привлечь в команду Apple Джона Скалли — на тот момент он занимал позицию СЕО в PepsiCo: «Вы хотите до конца жизни продавать газировку или пойти со мной и изменить мир?» Действительно: «перекупить» сотрудника можно. Но важнее его вовлечь. Это неотъемлемая часть хантинга.

Этап 1. Разработка стратегии

• Детальный анализ задач и необходимых компетенций будущего сотрудника.
• Анализ рынка — какие компании работают в интересующей нас сфере.
• Составление легенд для хантинга — несколько вариантов для получения базовой информации.

На этом этапе необходимо сформировать общее понимание того, кого и где мы будем искать. В случае недостижения успеха возвращаться необходимо на этот этап и корректировать стратегию. Это фундамент.

Этап 2. Знакомство

• «Первый контакт» с компаниями — выявление позиций, которые соответствуют нашим критериям, с помощью продуманной легенды.
• Формирование long list — получение контактов интересующих нас сотрудников.

В компаниях разные организационные структуры, должности и функционал. Важно понять, кто теоретически может быть нам интересен. Мы можем представиться партнером, клиентом, соискателем, но необходимо продумать детали и обеспечить конфиденциальность компании-заказчика при любых обстоятельствах.

Этот этап может проходить с помощью телефонных разговоров или посещения мероприятий, где будут представители релевантных компаний.

Этап 3. Сбор информации

• «Первый контакт» с теоретически интересующими нас кандидатами — прояснение необходимых компетенций и опыта с использованием легенды.
• Корректировка long list — дополнение или сокращение списка потенциальных кандидатов.

Здесь важно удостовериться, что тот, с кем вы говорите, действительно является «вашим» возможным кандидатом. Случаются ошибки, однако следует собрать как можно больше информации, используя разные тактики и легенды.

Этап 4. Выявление интереса

• Предложение о рассмотрении позиции — прояснение интереса и готовности рассматривать предложения от других компаний.
• Договоренности о встрече в удобном формате.

Этап 5. Встреча с кандидатом

• Предоставление информации о компании-заказчике (часто без названия), продуктов компании или информации, которая явно укажет на компанию-заказчика.
• Сбор и анализ информации о кандидате — глубинное интервью.
• Формирование short list — формирование списка интересующих нас и заинтересованных в позиции кандидатов.
• Сбор рекомендаций об интересующих нас и заинтересованных в позиции кандидатов.

Этот этап, как правило, проходит при личной встрече.

Этап 6. Встреча с компанией-заказчиком

• Знакомство кандидата и представителей компании-заказчика.
• Обсуждение последующих шагов — встречи, обмен информацией, договоренности, сроки принятия решения с обеих сторон.
• Job offer и переход кандидата в новую компанию.

Название компании, как правило, открывается в начале этого этапа. Но иногда и в конце предыдущего — если это критически важно для ценного кандидата.

Анализируйте планы своей компании и задавайте себе вопрос: «Помогает ли моя команда достичь желаемых результатов?» Если да — вам не нужен хедхантинг. Если нет и вы видите необходимость в усилении команды — возможно, привлечь новые таланты поможет именно этот инструмент.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Катерина Вольская