Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Модель STAR: как оценить опыт кандидата на интервью
Новости / В мире
22.10.2018
Модель STAR: как оценить опыт кандидата на интервью
 

Вопрос подбора «правильных» людей всегда актуален, и не зависит от экономической ситуации в государстве, на рынке и других факторов. Обычно рекрутер задает себе во время собеседования и оценки кандидата главные вопросы: сможет ли кандидат достойно справиться с поставленными задачами на новом месте работы? Сможет ли эффективно выполнять свои функции?

HR-департаменты обычно используют поведенческие интервью по компетенциям на собеседованиях. Наиболее результативной в данном смысле является модель STAR. Она проста и позволяет выявить главную информацию о кандидате с помощью поведенческих примеров из его предыдущего опыта.

Интервью по компетенциям состоит из трех этапов.

Первый этап. Подготовительный

Перед началом интервью рекрутер изучает профиль должности и необходимые компетенции конкретной должности, планирует вопросы. Например: профиль должности торгового представителя и Manual QA Engineer будут включать единый набор корпоративных (базовых) компетенций и совершенно разный набор профессиональных компетенций.

К корпоративным относятся:

  • Ориентация на результат.
  • Ориентация на клиента (внутреннего или внешнего).
  • Эффективная коммуникация и влияние.
  • Исполнительская и трудовая дисциплина.

Профессиональными для торгового представителя будут:

  • Основы продвижения товаров.
  • Основы управления территорией.
  • Техника продаж.

Профессиональными для Manual QA Engineer (тестировщика ПО) станут:

  • Понимание процесса разработки ПО.
  • Основы методов функционального тестирования.
  • Основы тест-анализа и разработки тест-кейсов.

Второй этап. Проведение интервью

Задача интервьюера — получить достаточное количество примеров из прошлого опыта кандидата, которые помогут определить реальный уровень развития компетенций. Главное — избежать обобщенной информации от соискателя, характеризующей не реальное поведение, а его представление об оптимальном способе решения кейсов.

Вопросы по компетенциям нацелены на выяснение поведения человека в реальных ситуациях. Поэтому модель STAR помогает эффективно проверить соискателя.

Модель STAR:

  1. S (situation) — ситуация. Какая была ситуация? В чем она заключалась? Каковы были ее особенности?
  2. T (target) — цель. Какова была ваша цель? Чего вы хотели добиться/достичь?
  3. A (action) — действие. Какие были ваши действия? Как вы поступили?
  4. R (result) — результат. Чего вы достигли? Как изменилась ситуация? Что произошло в результате?

В процессе собеседования кандидата спрашивают о конкретных ситуациях в его жизни. Ответы смогут продемонстрировать степень развития его компетенции. Просите рассказывать о реальных кейсах и примерах, когда соискатель справлялся с нестандартной ситуацией. Кандидат должен сначала описать ситуацию, затем определить задачи для ее решения, а также указать конкретные действия, которые привели к определенному результату.

Однако и тут есть «опасность». Кандидат не всегда будет отвечать на вопросы по системе STAR. Поэтому не стесняйтесь уточнять. Например, если соискатель говорит об «улучшении качестве продукта», то спросите, как были выявлены недостатки, какой продукт был изначально, какие цели перед собой ставили разработчики продукта, сколько человек задействовали в работе, в чем были отклонения от начального плана действий.

Для объективной оценки каждой компетенции необходимо получить не менее двух примеров о прошлом опыте кандидата. Также рекомендую записывать важную информацию во время интервью — это позволит ничего не упустить из виду. Оценка компетенций проводится только после интервью, основываясь на фактах и приведенных примерах.

Третий этап. Анализ результатов интервью

Посмотрите ваши комментарии к ответам кандидата, последовательно оцените развитие каждой компетенции, проанализируйте уровень выраженности компетенции по модели STAR. Делайте это только после завершения интервью, а не во время.

Важно помнить: недостаточное развитие каких-либо компетенций — это не «приговор» для кандидата. Большинство компетенций поддаются развитию, если есть желание и стремление.

Зачастую уровень развития компетенции определяется по утвержденной в компании шкале. Она состоит из 4 уровней:

  1. Выдающийся уровень.
  2. Достаточный уровень.
  3. Недостаточный уровень.
  4. Низкий уровень.

Компетенция: «Ориентация на клиента» будет определяться следующими поведенческими индикаторами:

  • Выявление потребностей клиента, в том числе и личностных.
  • Сбор информации о клиенте.
  • Использование информации о клиенте.
  • Ориентация на построение долгосрочных взаимоотношений с клиентом.

Для оценки компетенции мы обычно задаем следующие вопросы в логической связке:

  • Вспомните и расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры о сотрудничестве.
  • Как вы готовились к этим переговорам/встрече?
  • Какую цель для себя ставили?
  • Как действовали во время переговоров?
  • Какой результат от проведенных переговоров вы получили?

Также рассмотрим возможные ответы.

Кейс № 1. «Мне дали контакты крупного потенциального клиента, который с нами не сотрудничает. Я договорился о встрече. В назначенный день взял с собой распечатанные презентационные материалы, визитки и отправился к потенциальному клиенту. Цель встречи была поставлена руководителем — продать наш продукт. Во время встречи я презентовал наш продукт, обсудил условия сотрудничества и обозначил программы лояльности для уже существующих клиентов. В результате презентации потенциальный клиент сказал, что ему нужно подумать о предложенных условиях сотрудничества. Однако на данном этапе он был не готов заключать договор».

Кейс № 2. «С компанией «Х» мы сотрудничаем уже год. Обычно у нас проводится регулярная аналитика потенциальных клиентов. Так в наше поле зрения и попала крупная корпорация «Х», которая не являлась нашим клиентом. Руководитель поставил задачу заключить договор о сотрудничестве с компанией «Х», и я начал собирать информацию о потенциальном клиенте. Выяснил, что мои коллеги уже пытались ранее договориться о встрече с руководством компании «Х». В свою очередь, компания «Х» достаточно давно работает с нашими конкурентами на условиях отсрочки платежа. У меня получилось договориться о встрече с потенциальным клиентом. Целью встречи было выстроить коммуникацию с лицами, принимающими решение о сотрудничестве. Во время этой встречи мы много общались с клиентом. Это был диалог, а не просто презентация нашей компании и услуг. Мне было важно выяснить, что для них ценно в работе с текущим поставщиком, чего не хватает в этом сотрудничестве. Во время встречи я получил большое количество информации, на основании которой мы сформировали уникальное в своем роде коммерческое предложение для компании «Х». После второй встречи компания «Х» приняла решение о начале сотрудничества с нами».

В ответах кандидата № 1 мы наблюдаем недостаточный уровень развития компетенции «Ориентация на клиента», а № 2 показывает достаточный, а по некоторым поведенческим индикаторам даже выдающийся уровень развития компетенции. Для получения объективной оценки степени развития компетенции нам необходимо получить еще не менее одного (а лучше двух) примеров ситуаций от кандидата.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Ирина Айкрис

Rabota.ua

Просмотров: 1103 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити інтелектуальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
9 шагов эффективного рекрутинга
Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата
Секреты найма в IT: как искать программистов
6 стоп-фраз для рекрутерів: що не можна говорити кандидату
Як залучити релевантних кандидатів: 7 «гачків»
Кого хочешь, выбирай. Внутренний или внешний рекрутер?
О чем нельзя спрашивать соискателя
Манипуляции в рекрутинге: как им противостоять
10 вопросов, чтобы распознать в соискателе лентяя
Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
Секреты подбора маркетолога
Что HR-у делать с «летунами»
Як оцінити проактивність на співбесіді: поради та приклади питань
7 типов разработчиков и как продать им вакансию
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция
Меняем стратегию найма в новых условиях рынка: 4 направления
Эффективность воронки подбора персонала, или При чем здесь Agile
Стратегия проактивного рекрутинга
4 новых метода рекрутинга: опыт французских компаний
О чем чаще всего врут соискатели при приеме на работу
Как сказать кандидату, что он не подходит
Где взять хороших сотрудников, или Как отсеять бездельников
Как выбрать эффективного сотрудника
Креативный найм: 10 приемов от Volkswagen, IKEA, Uber, LEGO и других известных компаний
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.