Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
11 вопросов рекомендателю
Новости / В мире
13.09.2018
11 вопросов рекомендателю
 

Вы любите собирать рекомендации? А проверять? Одни считают это бесполезным, другие голосуют «за», потому что умеют извлекать из таких бесед уйму важной информации о кандидате. Кто прав? Давайте разбираться.

В список предметов, которые люди обожают или ненавидят — Тейлор Свифт, котики, Николас Кейдж, кинза — можно смело включать проверку рекомендаций. Ярые приверженцы видят в этом верный способ раскрыть все способности кандидата и понять, кем он станет — редкой удачей или полным провалом. Ненавистники, напротив, считают, что это пустая трата времени.

Одна из причин, по которым проверка рекомендаций кажется бесполезным занятием, в том, что многие компании не дают себе труда хоть как-то структурировать процесс обработки рекомендаций, предоставленных кандидатом. Скорее всего, весь сбор информации о будущем перспективном сотруднике заканчивается звонком его лучшему другу, который заведомо даст ему единственную характеристику: «По-тря-са-ю-щий!

Но когда проверка рекомендаций проводится грамотно, собранная информация действительно приносит огромную пользу и часто означает правильный выбор при найме. Итак, чтобы помочь вам выстроить этот процесс, мы провели исследование и выявили, с какими рекомендателями надо говорить и какие вопросы им задавать.

Общайтесь с правильными людьми. Пусть кандидаты помогут вам выйти на своих бывших руководителей.

Вместо того чтобы довольствоваться списком рекомендателей, избранных кандидатом, попросите записать имена и номера телефонов бывших руководителей. По вполне понятным причинам они могут и не захотеть связывать вас со своим боссом — если держат поиски новой работы в секрете. В таком случае спросите контакты предыдущего руководителя.

Это вполне законный и обоснованный вопрос, и то, как откликнется на него кандидат — охотно или уклончиво — может стать очень важной подсказкой, какого сотрудника вы выбираете.

К тому же, ваш кандидат может оказаться просто кладом. У него может быть отличная репутация и крепкие связи со всеми рекомендателями, которые будут рады с вами пообщаться только потому, что захотят помочь бывшему коллеге и оказать ему небольшую услугу.

Когда найдете правильного человека и соберетесь ему звонить, задавайте вопросы, которые помогут выяснить действительно полезную информацию.

Как только экс-руководитель вашего кандидата ответит на звонок, не забудьте заверить его, что все ответы — независимо от того, будут они хвалебными или порочащими — будут сохранены в тайне. Ваш кандидат (назовем ее Марией) не должна узнать ни слова из этой беседы. Вот эти вопросы.

1. Расскажите, как вам работалось с Марией.

Для начала дайте бывшему руководителю Марии возможность почувствовать себя комфортно: спрашивайте о том, что вам уже рассказали. Расспросите, когда они начали работать, как долго это продолжалось, проверьте название должности Марии и ее обязанности. Убедитесь, что вы выяснили, насколько близко и регулярно им приходилось общаться по работе.

2. Можете назвать какие-то значимые достижения Марии за тот период, пока она работала у вас?

В какой-то мере этот незамысловатый вопрос нужен, чтобы еще больше расслабить собеседника, и опять-таки, уточнить достоверность сказанного Марией на интервью. Помните, что цель проверки рекомендаций вовсе не в том, чтобы расставить кандидатам ловушки и поймать их на лукавстве или преувеличениях. Это возможность выявить квалификации и навыки Марии, особенно если она скромница или интроверт, которой пришлось немало помучиться, продавая себя на ваших интервью.

3. На эту должность мы ищем того, кто может … (впишите самое важное). Как бы вы оценили Марию по каждому пункту?

Этот вопрос принципиально важен. Для вас это возможность выслушать мнение третьей стороны о потенциальных навыках и умениях кандидата, которого собираетесь нанять.

Чтобы понять, в чем Мария проявит себя особенно ярко, а что ей не по силам, попросите рекомендателя оценить каждую компетенцию из списка. Пусть используется шкала от 1 до 10, но договоритесь что «десятку» он поставит только по одному пункту — чтобы картина была более реалистичной.

4. В чем Мария особенно сильна?

Ответ на этот вопрос позволит сверить ваши впечатления, основанные на резюме, интервью, тестах, с впечатлениями того, кто работал вместе с Марией. Кроме того, вы узнаете, насколько мнение рекомендателя совпадает с самооценкой Марии, что даст возможность понять, как она сама видит свои сильные и слабые стороны, и проверить все ее утверждения.

5. В чем ее главный недостаток? Был какой-то участок работы, где ей требовалась дополнительная помощь в первые 90 дней?

Этот вопрос убивает двух зайцев. Будущему руководителю Марии необходимо знать, как помочь ей справиться с новыми обязанностями. Кроме того, вы определите, насколько она обучаема. Если рекомендатель отвечает односложно и стандартно — «она слишком старается» или «она очень обо всем беспокоится», постарайтесь понять, что имеется в виду. Она выглядела измученной? Казалась уставшей? Если вы получите обдуманный ответ и после этого возьмете Марию на работу, с самого начала у вас будет огромное преимущество: вы уже будете знать о сотруднике все, на что у некоторых уходят долгие месяцы и даже годы.

Еще один смысл этого вопроса — раскрыть причины, которые заставят вас передумать насчет решения принять Марию в свою команду. Скажем, бывший босс вспомнил, что Мария получает немалое удовольствие от классов по управлению гневом. И вот здесь вы можете посчитать, что не стоит продолжать дальнейшие интервью и перейти к кандидату Б.

6. Как Мария общается с людьми? А как слушает?

Пригодится, чтобы сделать выводы о некоторых гибких навыках Марии. Если рекомендатель говорит, что Мария — мастер общения, попросите привести конкретный пример. То же самое — насчет слушания. Всякий раз, когда вы просите припомнить отдельный случай, вы прощупываете, насколько хорошо ваш собеседник знает Марию. Но, конечно же, об этих двух качествах можно узнать и у кого-то еще, если чувствуете, что им известно намного больше.

7. Вы продвигали Марию по службе?

Если Мария получала повышения, — это только на пользу ее кандидатуре. Если нет, постарайтесь узнать, почему: не было вакансий, другие внутренние кандидаты оказались сильнее (возможно, тревожный сигнал!), не хватило компетенций и так далее.

8. Сравните Марию с другими вашими сотрудниками по шкале от 1 до 10?

Вы ожидаете услышать 8, 9 или 10? И вы правы. Все, что ниже 8 — это повод для сомнений. Как правило, рекомендатели очень щедры на оценки. Если Марии поставили 8 или 9, что ей стоит дотянуть до 10?

9. Почему Мария ушла из вашей компании?

Это открытый вопрос, который позволяет проверить то, что вам уже рассказала сама Мария.

10. Вы бы наняли Марию снова?

Слушайте внимательно. Как говорит Химан: «Я хочу услышать только «Безусловно!» или «Обязательно!».

11. Вы согласны подсказать, с кем еще я могу поговорить?

Собирать разные точки зрения всегда хорошо, поэтому спросите вашего рекомендателя, к кому еще можно обратиться за объективным мнением. Например, это человек, который работал с Марией в одном отделе или под ее началом и мог бы дать дополнительную информацию.

Качественная проверка рекомендаций поможет убедиться, что вы нанимаете правильного кандидата.

На многочисленных интервью все мы не раз сталкивались с желанием преувеличить, приукрасить и даже приврать: уже только поэтому умело организованная проверка рекомендаций приносит огромную пользу.

Но ни в коем случае не надо смотреть на это как на попытку «подставить» кандидата. У беседы с бывшим начальником совсем другие цели. Например, она выравнивает правила игры для интровертов. Как-то газета Financial Times задала интересный вопрос в статье «Интроверты создают проблемы нанимателям» («Introverts Pose a Problem for Hirers»): «как работодателям уговорить интровертов хотя бы немного себя похвалить, когда те предпочитают, чтобы их никто не замечал?»

Для нового нанимающего менеджера плодотворная беседа с рекомендателем — это огромное преимущество на старте, потому что он знает, как обходиться с новым сотрудником.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 
HRdocs

Просмотров: 734 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Собираем рекомендации о кандидате
В Швеции к отбору сотрудников привлекли робота
Как выбрать профессионального HR-менеджера?
Три тренда в HR, которые нельзя игнорировать рекрутерам
Как составить текст вакансии, чтобы откликались только нужные специалисты: инструкция для HR
Азбука собеседования: как оценить мотивацию соискателя?
Типы манипуляторов в рекрутинге
13 видов людей, которых никогда не стоит брать на работу
10 ошибок, из-за которых не закрываются вакансии
7 правил переписки с кандидатами для рекрутеров
Как выглядит идеальное собеседование и 3D-модель вопросов
Сказки для кандидатов, или Сторителлинг при подборе
4 типа личности кандидатов: особенности эффективных собеседований
Пять ошибок рекрутера, которые отпугивают кандидата
Искусство переговоров: как «продать» вакансию достойному кандидату?
Лидерский потенциал: как определить будущих управленцев
Почему не закрываются вакансии? 6 ошибок, которые легко исправить
В поисках СEO: как нанять лучшего из лучших
Применение геймификации на этапе подбора
Сотрудник-чайник: как выявить перспективного молодого специалиста
6 шагов к эффективному масс-рекрутингу
12 масок вуду-рекрутинга
Как не ошибиться при найме нового сотрудника
На собеседованиях просят поиграть в видеоигры вместо заполнения анкет
Найти по репостам: как искать сотрудников в соцсетях?
Особенности подбора временных сотрудников
Методы рекрутера в эпоху диджитала
О праве эйчара «шарить» по личным аккаунтам кандидатов
Почему стоит нанимать сотрудников в возрасте за 50
Нанимаем сотрудника за 30 минут
Тестовое задание кандидату: ошибки рекрутеров
Как распознать на собеседовании «токсичного» кандидата
Как правильно выбрать себе заместителя
Медленный яд эйджизма: чем рискуют компании, отказывая зрелым кандидатам
Типы безнадежных вакансий
6 глобальных трендов рекрутмента
Вы бы хотели, чтобы у вас работали исключительно продуктивные люди?
Как организовать поиск новых сотрудников
Сбор рекомендаций о кандидате: алгоритм и «подводные камни»
Собеседуем IT-специалистов: 8 рекомендаций работодателям
Почему на ключевые позиции нужно брать сотрудников «вслепую»
Как вы готовите яичницу? Этот вопрос мы задаем на первом собеседовании. И вот почему
10 ошибок интервьюера, которые отпугивают кандидатов
Рекрутинг в IT: специфика продуктовых компаний, аутсорсинга, аутстаффинга
Как искали новых топ-менеджеров ПриватБанка
Модель STAR: как оценить опыт кандидата на интервью
10 вопросов SEO-специалисту на собеседовании: советы от digital-агентства
Как продать работу: почему кандидаты отказываются от вакансий
Новый профиль профессионального продавца: 5 критичных компетенций
Как нанять лучших специалистов и не разориться
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова численность работников в вашей компании?
До 50
51-100
101-500
501-1000
1001-5000
Больше 5000

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.