Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Чек-лист рекрутера: как выявить 1% талантов, когда получаешь 6 тысяч резюме в год
Новости / В мире
16.01.2018
Чек-лист рекрутера: как выявить 1% талантов, когда получаешь 6 тысяч резюме в год
 

Head of Talent международной EdTech-компании Livingston Research Александра Зеленая рассказала, зачем нужен строгий отбор и как определить кандидата, который останется в компании надолго.

У нас довольно строгая воронка, и мы сделали ее такой специально. Вот несколько советов о том, как находить действительно эффективных и мотивированных сотрудников, которые останутся с вами надолго и будут развиваться в компании.

Поставьте глобальную цель

Первый шаг — сформулировать критерии, которые определят строгость воронки найма. Мы хотим идентифицировать и отобрать 1% лучших специалистов. Наше основное кредо — don’t follow the crowd. Это бывает непросто. Если вы пока не ставите перед собой крайне амбициозных целей, вряд ли нужно делать воронку найма настолько узкой. Во-первых, вы потратите лишние ресурсы на процесс отбора. Во-вторых, у вас не будет задач, которые соответствуют уровню нанятых специалистов. Сотрудники заскучают — и надолго не задержатся. Профессионалу нужны вызовы и развитие.

Начинайте с ценностей

Чтобы найти сотрудника, который будет выкладываться на все 100% и даже чуть больше, стоит начинать с ценностей. Необходимо удостовериться, что вектор развития компании совпадает с личным жизненным вектором человека.

В нашем случае есть четыре основных values, которые важны в каждом, кто хочет к присоединиться к команде. Первая ценность — don’t follow the crowd. Придерживаемся этого принципа на уровне компании и ждем подобного поведения от каждого сотрудника. Вторая ценность — ownership. Менеджер выступает owner’ом направления: владеет своим стримом работы и несет за него ответственность. Третья ценность формулируется как don’t settle for less. Команду не устраивает средний результат, только лучший. И наконец последняя ценность — transparency. Предельная честность и максимально прозрачные отношения.

Изучайте портрет специалиста

Главная задача при знакомстве с кандидатом — понять его личную историю. Обязательно спрашивайте специалиста о прошлом опыте и внимательно слушайте, как он рефлексирует собственные успехи и провалы, принимает ли ответственность, готов ли отвечать за результат. Это же поможет определить, разделяет ли человек ваши ценности.

Кроме прошлого, необходимо изучить еще и будущее — то, каким специалист его видит. Мы всегда обращаем внимание на то, в каком контексте человек к нам подается, вписывается ли позиция в его историю (карьерную карту), есть ли на этой должности возможности для развития, интересные лично этому кандидату. Эту тактику активно используют западные компании, которые выращивают собственных high-level-специалистов. Были примеры, когда мы шли на компромисс и закрывали глаза на то, что история выглядит странно. Это всегда заканчивалось плачевно, сотрудник уходил: после trial-периода или во время него, сам или с нашей помощью.

Изучение прошлого и будущего помогает составить портрет потенциального сотрудника и предсказать, как он поведет себя у вас в компании.

Проверяйте реально необходимые навыки

Во время второго интервью (например, на позицию digital marketer) хороший эффект показывает известная тактика case-based interview. Этот прием используют, к примеру, BCG и Procter & Gamble. Это разбор конкретного бизнес-кейса. Советую выбирать ситуацию, максимально похожую на те, с которыми специалисту предстоит работать.

К интервью соискатель может подготовиться. Если вы не растите биржевых трейдеров, работающих в условиях постоянного стресса, нет смысла испытывать нервную систему специалиста. Кандидат получает задание и готовится самостоятельно. На встрече с ним разбираем кейс и стараемся максимально углубиться в ситуацию.

Цель этого этапа — ‘провалить’ специалиста, найти его лимиты, узнать, как глубоко он может проанализировать ситуацию и на каком уровне начнет совершать ошибки. Это не викторина на знание терминов. Case-based interview нужно для того, чтобы определить, как специалист будет действовать на практике. У каждого бизнес-кейса есть решение, и не одно. Какие-то решения более эффективные, полноценные, какие-то — менее.

Практика показывает, что идеальных кандидатов, способных найти и обосновать полноценное решение, практически не бывает. Нанимающему менеджеру важно понимать, какие именно ошибки делает человек, и как помочь ему устранить эти «недостатки»: за счет обучения, менторства и так далее.

Дифференцируйте процесс отбора

Применяйте для разных вакансий разные стратегии и тактики. Например, этапы отбора customer service representative (CSR) отличаются от этапов отбора на позицию digital marketer. CSR — начальный уровень в компании, и в то же время эта должность — трамплин. CSR потенциально может возглавить направление и даже дойти до позиции топ-менеджера компании (не в теории, такие случаи действительно были).

Первое и главное требование к — Fluent English. Глобальная компания не может позволить себе неграмотный саппорт. Чтобы гарантировать нужный уровень английского, интервью с будущим CSR и весь onboarding-процесс тоже происходят на английском. Кроме того, мы полностью перешли на англоязычное общение внутри команды.

Еще один важный навык — умение сочетать работу в заданном фреймворке с гибкостью. Для тестирования работает такой подход: моделирование ситуации, в которой необходимо принять решение. Как и в случае с case-based interview для digital marketer, кейсы максимально приближены к реальным задачам. Вот только времени на подготовку в этом случае не предусмотрено, потому что CSR должен уметь принимать решения быстро, оставаясь клиентоориентированным.

Погрузите кандидата в процесс

Даже поиск сотрудников на entry level должен быть тщательным. К примеру, отбор на позицию CSR у нас происходит в семь этапов: просмотр CV, тест на знание английского, телефонное интервью, удаленное задание, интервью в офисе, еще одно задание — и только потом решение. А затем начинается самый важный этап: двухнедельный onboarding-процесс, во время которого отсеивается еще половина кандидатов.

Это не случайные потери, а целенаправленный процесс. Никакое собеседование не покажет на 100% точно, как сотрудник будет себя вести в реальных условиях работы. На интервью человек может притвориться, а вот две недели играть роль у него вряд ли получится. Поэтому мы советуем специально погрузить кандидата в реальный процесс работы и посмотреть, как он себя проявляет.

Помогайте раскрыть потенциал

Главное know how, которое будет полезно многим компаниям, — выявить в человеке потенциал к обучению, определить, что он уже умеет делать, и развивать это. Практика показывает, что экспертиза не так важна, как мотивация. Если человек чем-то горит, в механике он разберется — особенно, если его в этом поддержать.

Это относится как к отбору кандидатов, так и к развитию тех специалистов, которые уже есть в компании. Например, был случай, когда сотрудница на позиции CSR решила сменить вектор карьеры и работать в digital marketing. Она прошла двухнедельный курс по SEO — и уже готова была уйти из компании, лишь бы развиваться в этом направлении. Это было осознанное решение, она моментально схватывала все, что касалось этой темы. Нас так подкупила эта целеустремленность, что мы дали ей возможность развиваться внутри компании. Девушка ушла с позиции CSR, а через полгода возглавила направление SEO. Не бойтесь неожиданных талантов и стремлений сотрудников.

Не останавливайте процесс развития

Мало отобрать лучших кандидатов, их развитие нужно постоянно поддерживать, иначе они перестанут быть лучшими. Поскольку мы позиционируем себя как Education-компания не только по отношению к клиентам, но и во внутренних подходах, для нас это важно вдвойне.

Поддерживать развитие можно по-разному. К примеру, помогать менеджерам, которые проходят курсы и тренинги, прямо связанные с необходимыми для работы скиллами. В одних случаях имеет смысл спонсировать (полностью или частично оплачиваем курс), в других — пойти навстречу, корректируя рабочий график и освобождая сотруднику время для обучения.

Не забывайте и о возможностях онлайн-курсов. Когда на Udemy были скидки по случаю Black Friday, мы собрали у всей команды пожелания и купили сразу несколько курсов. Доступ к корпоративному аккаунту с этими курсами есть не у всех, но у очень многих сотрудников.

Недавно появилась идея проводить обучение прямо внутри компании. К нам пришел очень хороший специалист по data analysis и, в частности, Excel. Коллеги попросили ее поделиться знаниями, она согласилась. В перспективе мы планируем приглашать и сторонних лекторов, а также создать несколько курсов, ориентированных на CSR. Подумайте, кто в команде мог бы подтянуть навыки коллег, и предложите провести воркшоп или лекцию.

Все это кажется сложным, но нужно лишь начать — и опустить планку уже не получится. Когда нанимаешь двух профессионалов high level, к ним в команду не возьмешь третьим «средненького», потому что чувствуешь ответственность. Мы обязаны людям, работающим внутри компании, привносить только лучшее из лучшего. Вот почему к нам попадает 1% кандидатов и горлышко воронки только сужается.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 
Дело

Просмотров: 2258 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как заинтересовать пассивного кандидата: 10 шагов
Когда можно и нужно использовать ситуационное интервью для подбора персонала
Есть ли найм на карантине: блиц-интервью с IT-рекрутерами
Cпівбесіда на відстані: топ-5 порад, як знайти нового співробітника віддалено
Входящий рекрутинг: 7 преимуществ для работодателя
Як оцінити лідерські компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити позитивне мислення: приклади питань та поради рекрутерам
5 уроков о найме, которые я поняла, уволив сотни сотрудников
Новые тренды в HR при собеседовании
Как составить идеальное объявление о вакансии: 12 важных нюансов
Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити інтелектуальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
9 шагов эффективного рекрутинга
Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата
Секреты найма в IT: как искать программистов
6 стоп-фраз для рекрутерів: що не можна говорити кандидату
Як залучити релевантних кандидатів: 7 «гачків»
Кого хочешь, выбирай. Внутренний или внешний рекрутер?
О чем нельзя спрашивать соискателя
Манипуляции в рекрутинге: как им противостоять
10 вопросов, чтобы распознать в соискателе лентяя
Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
Секреты подбора маркетолога
Что HR-у делать с «летунами»
Як оцінити проактивність на співбесіді: поради та приклади питань
7 типов разработчиков и как продать им вакансию
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.