Немногим выпадает удача обладать этим даром; большинство из нас его лишено. Горстка одаренных от природы просто знает, как захватить внимание аудитории, склонить на свою сторону нерешительных и разубедить оппозицию. Захватывает не только легкость, с которой они используют личное обаяние и красноречие, чтобы убедить других делать то, что они хотят, но и рвение, с каким люди выполняют требуемое.

Печально, что эти врожденные мастера убеждения часто не способны отдавать себе отчет в своем замечательном даре или передавать его другим. С этой сложной проблемой сталкиваются руководители организаций, где каждый день надо придумывать, как мотивировать и направлять рабочую силу, обладающую высоким уровнем индивидуализма. Принцип «я — начальник, и этим все сказано» не работает. Даже если этот принцип не унижал бы и не деморализовал все заинтересованные стороны, он все равно был бы неуместен в мире, где есть кроссфункциональные команды, совместные предприятия и партнерство разных предприятий, факторы, размывающие границы власти. При таких условиях талант убеждения оказывает намного более сильное воздействие на поведение людей, чем формальные властные структуры.

Как руководителям приобрести талант убеждения, если самые талантливые практики не могут его передать? Обратимся к науке. За последние пятьдесят лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, проливающие свет на некоторые приемы, которые заставляют людей уступать, подчиняться или изменять свою точку зрения. Убеждение работает тогда, когда оно воздействует на ограниченный набор глубинных человеческих побуждений и потребностей, и работает весьма предсказуемым образом. Убеждение, иначе говоря, управляется базовыми принципами, которым можно научить и которые можно изучить и применить.

1. Принцип людей любить того, кто любит их
Применение: найдите реальные сходства и предложите подлинную похвалу.

Если вы хотите влиять на людей, делайте их своими друзьями. Как? Два фактора здесь особенно важны: подобие и похвала. Подобие в буквальном смысле единит людей. В одном эксперименте, описанном в статье от 1968 года, опубликованной в издании Journal of Personality, участники физически вставали ближе друг к другу после того, как узнавали, что у них единый взгляд на вопросы политики и что они разделяют одни и те же социальные ценности. А в 1963 году в статье, вышедшей в издании American Behavioral Scientists, исследователь Ф. Б. Эванс (F. В. Evans) использовал демографические данные из отчетов страховой компании, чтобы продемонстрировать, что потенциальные клиенты были склонны покупать страховой полис у продавца, который был либо примерно одного с ними возраста, либо той же религии, либо он разделял их политические взгляды, либо же просто также был курильщиком.

Руководители могут использовать сходство, чтобы налаживать связи с новым сотрудником, руководителем другого отдела или даже новым боссом. Неформальные беседы в течение рабочего дня создают идеальную возможность найти по крайней мере одну общую тему. Важно установить связь пораньше, поскольку это создаст основания для доброжелательности и доверия в последующих беседах. Намного легче заручиться поддержкой для нового проекта, когда вы уже расположили к себе людей, которых вы пытаетесь убедить принять участие в этом проекте.

Похвала, другой надежный метод привязать к себе людей, и льстит, и обезоруживает. Положительные замечания о чертах другого человека, его отношении к работе или о выполнении им работы, в свою очередь, создают устойчивую симпатию, а также желание следовать тому, что хочет человек, который его хвалит.Наряду с культивированием плодотворных отношений руководители могут также использовать похвалу для восстановления испорченных или непроизводительных отношений.

2. Принцип взаимности: люди платят тем же
Применение: давайте то, что вы хотите получить.

Человек подчиняется универсальной тенденции обращаться с людьми так, как они относятся к нему. Если вы когда-либо ловили себя на том, что улыбаетесь коллеге только потому, что он или она улыбнулись вам первым, вы знаете, как работает этот принцип.

Благотворительные учреждения полагаются на взаимность, чтобы увеличить свои фонды. В течение многих лет, например, Американская организация инвалидов войны (Disabled American Veterans organization) использовала только хорошо составленное письмо для сбора пожертвований и получала лишь 18% откликов на свое обращение. Но когда эта организация начала прилагать маленький подарок в конверте, процент ответов почти удвоился и достиг 35%. Подарки были чрезвычайно скромны, но дело было не в том, что именно получали предполагаемые доноры. Дело было в том, что они вообще что-то получали.

Подарки также поразительно долго удерживаются в памяти. Я попросил читателей послать мне примеры из их собственной жизни, иллюстрирующие принципы влияния на работе. Один читатель — служащая из штата Орегон. Она прислала письмо, в котором приводит следующие причины своей привязанности к начальнику:

«Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество и на мой день рождения. Моя должность не предполагает продвижения по службе, и единственная возможность сделать карьеру — перейти в другой отдел. Мой босс скоро достигнет пенсионного возраста, и я думаю, что смогу перейти в другой отдел после того, как он уволится… Но сейчас я чувствую себя обязанной остаться, так как он так добр ко мне».

Подарок — один из более грубых примеров правила взаимности. Более тонкие применения этого правила могут выражаться в виде проявлений доверия, духа сотрудничества или дружественного расположения.

3. Принцип социального доказательства: люди следуют схожему примеру других
Применение: равные по положению люди лучше убеждают друг друга.

Будучи по своей сути социальными существами, люди в большой степени полагаются на сигналы от окружающих о том, как им мыслить, чувствовать и действовать. Эти интуитивные предположения были подтверждены на практике. Например в 1982 году в журнале Journal of Applied Psychology был описан следующий эксперимент. Группа исследователей прошлась по квартирам в городе Коламбия, (штат Южная Каролина) и просила пожертвования на благотворительную кампанию, показывая список окрестных жителей, которые уже дали деньги. Исследователи обнаружили, что чем длиннее список пожертвовавших, тем вероятнее будут сделаны новые пожертвования.

Для людей, которых просили сделать пожертвование, имена друзей и соседей в списке были формой социального свидетельства о том, как они должны поступить. Когда же в списке были незнакомые имена, эффект был уже не настолько сильным. В эксперименте, проведенном в 1960-х годах и описанном в журнале Journal of Personality and Social Psychology, жителей города Нью-Йорка попросили вернуть потерянный бумажник его владельцу. Бумажник возвращали с большим энтузиазмом, когда узнавали, что другой житель Нью-Йорка уже сделал то же. Но если этот другой был иностранцем — энтузиазм практически пропадал.

Руководители могут вынести следующий урок из этих двух экспериментов: убеждение может быть чрезвычайно эффективно, когда оно поступает от равных по положению. Представьте, что вы пытаетесь модернизировать процесс работы вашего отдела. Группа старожилов сопротивляется. Вместо того чтобы самостоятельно убеждать служащих в преимуществах модернизации, попросите служащего, который работает уже давно и поддерживает вашу инициативу, сделать это на общем собрании отдела. Речь коллеги-сослуживца возымеет намного больше шансов убедить группу, чем очередное выступление начальника. Преподнесенное в простой форме, влияние лучше всего действует горизонтально, а не вертикально.

4. Принцип последовательности: люди равняются на четкую приверженность
Применение: приверженность людей надо сделать активной, публичной и добровольной.

Высказав свою точку зрения или заняв определенную позицию, большинство людей предпочитают ее придерживаться. Даже маленькая приверженность может мощно отразиться на будущих действиях. Израильские исследователи, чья статья вышла в бюллетене Personality and Social Psychology Bulletin от 1983 года, попросили половину жителей большого жилого комплекса подписать ходатайство в пользу создания центра отдыха для инвалидов. Дело было благородное, и просьба была небольшим одолжением, так что почти каждый, кого опрашивали, соглашался поставить свою подпись. Две недели спустя, в национальный День пожертвований для инвалидов, ко всем жителям комплекса подходили и просили сделать пожертвование по тому же самому поводу. Лишь немногим более половины из тех, кто не подписал ходатайство, сделали пожертвование. Но поразительное количество (92%) из тех, кто подписал прошение, дали деньги. Жители комплекса чувствовали себя обязанными продемонстрировать свою приверженность проекту, потому что их выбор был сделан самостоятельно, публично и добровольно.

Существует яркое эмпирическое доказательство, свидетельствующее о том, что выбор, сделанный самостоятельно и произнесенный вслух, записанный или подтвержденный иным неопровержимым образом, значительно более явно будет направлять дальнейшее поведение, чем в случае, когда тот же самый выбор ничем не подтвержден. В 1996 году в журнале Personality and Social Psychology Bulletin Делия Сайоффи и Рэнди Гарнер (Delia Cioffi and Randy Garner) описали эксперимент, в котором студентов колледжа разделили на две группы. Одну группу попросили заполнить форму, в которой говорилось, что они добровольно выступают за введение учебного курса о СПИДе в государственных школах. Студентам другой группы предлагали добровольно выступить за тот же самый проект, оставив незаполненным бланк, в котором говорилось, что они не будут поддерживать проект. Несколько дней спустя, когда добровольцам сообщили о начале курса, 74% из тех, кто пришел, были студентами той группы, которая заполнила бланки.

Вывод очевиден: если руководитель хочет убедить подчиненного поступать определенным образом, он должен получить подтверждение этого в письменной форме. Предположим, вы хотите, чтобы служащий представлял отчеты своевременно. Как только вы добьетесь от него согласия, попросите его резюмировать свое решение в служебной записке и направить ее вам. Поступив так, вы увеличите шансы выполнения обязательства, потому что, как правило, люди следуют тому, что они сами написали.

Желая укрепить приверженность подчиненного ранее данным обязательствам, подтвердите эти обязательства публично. Это можно сделать, направив служащему электронное письмо со словами: «Я показал Ваш план Дайане из производственного отдела и Филу из отдела доставки. Они также думают, что план правильный». Каким бы способом ни были формализованы эти обязательства, они ни в коем случае не должны походить на обещания, которые люди дают сами себе под Новый год и о которых они затем благополучно забывают. Они должны быть сделаны публично и сформулированы ясно.

Больше 300 лет назад Сэмюэль Батлер (Samuel Butler) написал двустишие, которое кратко поясняет, почему обязательства должны быть приняты добровольно, чтобы они служили долго и эффективно: «Кто против воли своей пойдет под давлением, тот все равно останется при своем мнении». Если обязательство было взято под принуждением, давлением или возложено кем-то, оно не имеет ничего общего с приверженностью; это неприятное бремя.

Если вы хотите, чтобы произошло коренное изменение в поведении человека, вы не должны угрожать ему или давить на него, чтобы он начал следовать взятым на себя обязательствам. Он может рассматривать любое изменение в своем поведении как результат запугивания, а не личного обязательства. Лучший метод — идентифицировать нечто, что человек искренне ценит в работе, а затем объяснить ему, что ваше пожелание совместимо с данными ценностями. Это послужит для него основой для изменения своего поведения. Поскольку человек сделает эти изменения самостоятельно, он будет и в дальнейшем контролировать свое поведение, даже когда вы не будете бдительно следить за ним.

5. Принцип власти: люди подчиняются знатокам своего дела
Применение: доказывайте, что вы профессионал; не думайте, что это самоочевидно

Две тысячи лет назад римский поэт Вергилий дал этот незамысловатый совет тем, кто стремится сделать правильный выбор: «Доверьтесь знающему человеку». Посреди изобилующей сложностями современной жизни правильно выбранный эксперт предлагает ценный и эффективный путь к принятию хороших решений. И действительно, некоторые вопросы — юридические, финансовые, медицинские или технологические — требуют таких глубоких специальных знаний для ответа, что у нас нет иного выбора, кроме как положиться на мнение эксперта в данной области. Руководители должны всеми силами стараться утвердиться как знающие люди в своей области, а уже после этого пытаться проявлять влияние.

На удивление часто люди ошибочно предполагают, что другие заведомо признают и оценивают их опыт. Именно так и случилось в больнице, куда мы с коллегами были приглашены. Физиотерапевты были расстроены тем, что многие пациенты, перенесшие инсульт, прекращали выполнять необходимые упражнения, как только выписывались из больницы. Как бы настойчиво врачи ни доказывали, что упражнения необходимо постоянно выполнять дома — а это фактически единственное условие восстановления самостоятельного функционирования, — их слова не достигали цели.

Беседы с некоторыми из пациентов помогли определить суть проблемы. Они знали об образовании и опыте работы своих врачей, но не физиотерапевтов, которые и убеждали их продолжать заниматься дома. Вопрос заключался лишь в том, чтобы восполнить недостающую информацию. Мы просто попросили директора терапевтического отделения развесить все грамоты, дипломы и свидетельства сотрудников на стенах кабинетов. Результат был ошеломляющий: число пациентов, согласившихся выполнять упражнения, подскочило до 34% и с тех пор не понижается.

Ничего не надо было изобретать; не надо было тратить ни времени, ни сил, ни средств на этот процесс. Профессионализм сотрудников был реален: все, что нам нужно было сделать, так это лишь представить его в нужном свете.

6. Принцип дефицита: люди хотят больше того, что у них есть
Применение: выдвиньте на первый план уникальные преимущества и эксклюзивную информацию

Товары и возможности кажутся более ценным, когда они становятся менее доступными. Честно сообщая коллеге о том, что можно упустить последнюю возможность поговорить с боссом до его отъезда в длительный отпуск, вы способны коренным образом изменить план действий.

Власть «языка потери» была продемонстрирована в 1988 году в исследовании среди калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине домовладельцев сказали, что если они утеплят свои дома, то каждый день будут экономить энную сумму денег. Другой половине сообщили, что если они не утеплят свои дома, то будут терять ту же самую сумму каждый день. Значительно больше людей утеплили свои дома те, с кем говорили на языке потери. То же самое явление происходит и в бизнесе: на решение руководителя намного сильнее влияют потенциальные потери, чем потенциальная прибыль.

Делая предложения, руководители должны также помнить, что эксклюзивная информация более убедительна, чем широко доступные сведения. Мой докторант, Амрам Книшински (Amram Knishinsky), в 1982 году провел исследование о решениях оптовиков о покупке говядины. Он заметил, что они более чем вдвое увеличили заказы, когда получали информацию о неблагоприятных погодных условиях за границей и о возможном дефиците иностранной говядины в ближайшем будущем. Но их заказы увеличились на 600%, когда им сказали, что ни у кого больше нет этой информации.

В следующий раз, когда эксклюзивная информация окажется в ваших руках, используйте ее для укрепления своего влияния. Сама информация может оказаться не слишком значительной, но эксклюзивность придаст ей особый вес. Например, вы можете сказать: «Я получил этот отчет только сегодня. Его нельзя оглашать до следующей недели, но я хочу, чтобы вы заранее узнали об этом». Вы увидите, как возрастет заинтересованность ваших слушателей

Однако помните: вы должны быть искренними. Если обман будет обнаружен (а это обязательно случится), будет разрушен любой энтузиазм, который первоначально вызовут ваши слова.

Два важных замечания

Эти шесть принципов убеждения, без ложной глубокомысленности и таинственности, точно кодифицируют наше интуитивное понимание методов оценки информации и принятия решений. Эти принципы могут с легкостью усвоить даже люди без формального психологического образования. Однако в ходе семинаров и конференций я убедился в необходимости двух вещей:

1. Несмотря на то, что эти шесть принципов и методы их применения для наглядности могут обсуждаться отдельно, применять их нужно вместе, чтобы усилить воздействие. Например, обсуждая важность профессионализма, я предложил руководителям использовать неформальные светские беседы, чтобы заявить о себе как о профессионале. Но эти беседы предоставляют также возможность не только передавать информацию, но и получить ее. Говоря о своих навыках и опыте, вы можете также узнать о прошлом вашего компаньона, его предпочтениях и антипатиях. Такая информация поможет вам определить подлинные сходства и искренне говорить ему комплименты. Показывая свою компетентность и получая ответную информацию, вы удваиваете вашу силу убеждения.
   
   
2. К социальному влиянию применимы стандартные правила этического поведения. Тактика обмана или давления действует лишь на короткое время. Губительно применять эти приемы длительное время, особенно в организациях, которые не могут функционировать без высокого уровня доверия и сотрудничества. Это особенно ярко прослеживается в примере, который привела начальница отдела одной крупной текстильной фабрики во время обучающего семинара, проводимого мной. Она описала вице-президента своей компании, который полагал, что очень ловко вынуждает начальников отделов публично брать на себя обязательства. Вместо того чтобы дать подчиненным время тщательно обсудить и обдумать свои предложения, он лично приходил к ним в самый разгар работы и начинал долго и нудно описывать выгоды своего плана, словно испытывая терпение окружающих. Затем он переходил к решающему удару. «Для меня очень важна ваша помощь в этом деле, — говорил он. — Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Уставшие, жаждущие выдворить этого человека из своего офиса, чтобы вернуться к работе, главы отделов неизменно соглашались с ним. Но поскольку обязательства не были приняты добровольно, руководители отделов никогда их не выполняли, и в результате инициативы вице-президента рушились или забывались.

Эта история произвела сильное впечатление на других участников семинара. Некоторые были шокированы, узнав в манипулятивном поведении главного героя этой истории свои собственные манеры. Давление и манипуляции при использовании принципов социального влияния оказываются неэффективными. Однако при правильном применении эти принципы могут привести вас к выдающимся результатам.

Роберт Чалдини (Robert B. Cialdini)
По материалам «Elitarium»