Менеджерские понятия вполне можно заимствовать из мира животных. Управленческая бионика позволяет «воровать идеи» в природе и переносить их в жизнь компаний.

В буддийских храмах Камбоджи всегда бывает три этажа. Не один, не два, а именно три», — рассказывает полковник в отставке и тьютор бизнес-школы ЛИНК Андрей Теслинов. «На самом верхнем совершаются ритуалы. На втором живут монахи. А на первом свалены кучи мусора, который никогда не убирают», — продолжает Теслинов. С буддийскими храмами Андрей и его студенты познакомились в конце 2007 года во время курса по теории менеджмента «Живая параллель», который проходил в Юго-Восточной Азии.

Происхождение мусора выяснилось довольно быстро. Оказалось, что храм — модель мира. Уровни мироздания распределены по мере убывания жизненной энергии. Самый высокий — жизнь в ее наиболее чистом проявлении — это творческая энергия богов. Под ним — царство людей. А еще ниже, там, где жизненной энергии совсем не осталось, — царство мертвых вещей и полумертвых людей. Одним словом, ад. Туристов выше первого этажа не пускают. Один из студентов Теслинова, менеджер самарской фирмы, спросил монаха: «Почему все-таки мусор не убирают?» — «А ты сам-то, по-твоему, кто?» — ответил монах.

Для курса Теслинова теория постепенного убывания жизненной энергии оказалась как нельзя кстати. «Жив ли твой бизнес? Жива ли твоя компания? Жив ли ты сам?» — такие вопросы ставили перед студентами на придуманном Теслиновым курсе. Раньше компании чаще всего сравнивали с машинами. У компаний-машин одна проблема: они плохо адаптируются к меняющимся условиям и не способны обучаться. Стоит ситуации измениться — и они оказываются среди куч безжизненного «экономического мусора», который «сгребают» в своих интересах новые рыночные игроки.

Между тем инженеры всегда обращали внимание на свойства живых организмов (наука об использовании живых систем в технике называется бионикой). Изучение полета птиц помогло сконструировать летательные аппараты. Идея эхолокатора была позаимствована у дельфинов и летучих мышей. В менеджменте живые существа вполне могут стать готовым источником управленческих решений, для этого только надо разобраться, чем живые компании отличаются от неживых.

Воспоминание о будущем

«Когда ракета пролетает над вражеским кораблем, происходят мгновенная коммуникация с его системой «свой-чужой» и принятие решения. В технике есть «коммуникация», машина даже может сделать выбор. Чего в технических системах нет, так это развития», — считает Теслинов. До поступления в бизнес-школу и в конце концов до превращения в преподавателя бизнеса профессией Теслинова были ракеты. Антонимы «живое-мертвое» стали для него понятийным ключом к интерпретации мира. В качестве военного инженера он изучал поведение технических систем в агрессивной среде, например под огнем противника. Технические системы были интересными, но слишком простыми. «Мне уже тогда казалось, что изучать живые социальные системы типа компаний гораздо увлекательнее», — вспоминает Теслинов.

Знаменитый архитектор Антонио Гауди перед созданием проекта делал рисунок какого-нибудь живого существа — цветка или бабочки. Затем линии рисунка постепенно выпрямлялись. И так шаг за шагом, пока формы живого полностью не «врастали» в здание или фонтан. Примерно так же поступила в 1980-е годы компания Shell. Ее руководители понимали, что организация не способна адаптироваться к быстрым изменениям рынка. Пока все идет «как раньше», процессный менеджмент работает без сбоев. Но стоит ценам на нефть подскочить или упасть — система перестает реагировать адекватно, не говоря уже о том, чтобы предвидеть изменения. Решение проблемы пришло из сферы, где адаптация к быстрым изменениям всегда была условием выживания, — из мира живых существ.

Выяснилось, что живые существа помнят о будущем. Это открытие топ-менеджерам Shell помогли сделать советский биолог Эрвин Бауэр и шведский физиолог Дэвид Ингвар. В 20-е годы прошлого века Бауэр обнаружил, что развитые животные постоянно «строят гипотезы» относительно своего будущего положения. Мозг животного держит в памяти возможные и предполагаемые ситуации.

«Память о будущем» влияет и на восприятие настоящего: мы видим только то, о чем можем построить гипотезу, что укладывается в картину нашего будущего. Руководство отдела планирования Shell во главе с Ари де Гиусом решило воспроизвести схему работы мозга животного в методе управления компанией. Для этого потребовались две вещи: создать систему стратегического планирования и превратить планирование будущего в постоянную обучающую процедуру при принятии решений. Знание принципов работы мозга помогло избежать ошибок. Например, в мозгу нет специального «отдела планирования» — и компании потребовалось обеспечить постоянную «обратную связь» гипотез с конкретными решениями. Наконец, Shell пригласила компьютерщиков и построила корпоративную ИТ-систему моделирования возможных миров. В результате принятие решений стало неотделимым от построения гипотез и игрового экспериментирования с реальностью. Компанию удалось «научить» одному из свойств живого — «памяти о будущем».

Выпил яду

«Когда пьешь яд, надо обязательно об этом хорошо думать», — учит своих гостей «змеелов» из бывшего Советского Союза Николай, сегодня владеющий компанией Snakehouse («Змеиный дом») в Камбодже. Snakehouse стала одной из маленьких театральных сцен для проведения курса «Живая параллель». Студенты во главе с Андреем Теслиновым и знаменитым путешественником Виталием Сундаковым осваивали глухие места Камбоджи и Вьетнама. В Snakehouse студентам пришлось отведать яд двух самых ядовитых змей в мире — кобры и щитомордника. Еще надо было подержать в руках змею. Николай при этом говорил: чтобы ничего не случилось, необходимо верить, что все будет хорошо.

«Фокус с ядом (на самом деле безопасный) должен был продемонстрировать студентам примат волевого, духовного принципа над материальным», — объясняет Андрей Теслинов. «Живое преодолевает себя через крайности: оно то бодрствует, то спит; то вдыхает, то выдыхает; удаляется — приближается; берет — отдает; собирает — разбрасывает», — продолжает он.

Болевой шок

Бионику как дисциплину придумал еще один военный — Джек Стил. Как и Андрей Теслинов, он был полковником, правда, в американской армии. В 50-е годы XX века Джек Стил определял бионику как «перенос идей и решений из живых систем в создание систем искусственных». Иногда компаниям необходимо учиться у живого совсем странным вещам — например, способности к слепоте и глухоте, навыку не чувствовать и не понимать.

Одна из самых трудных задач для компании — умение «гасить сигнал». Это хорошо поняли в американской корпорации General Electric (GE) и во многих других, которые в 1980–1990-е годы проводили децентрализацию. Система управления централизованной компанией страдает от избытка информации: все информационные потоки и бремя принятия решений сосредотачиваются на высшем уровне. В результате система «зависает». В отличие от корпораций, живые существа умеют «гасить сигнал»: только небольшая часть решений принимается «на высшем уровне» мозга, наряду с этим в организме существует множество автономных подсистем, которые действуют рефлекторно и позволяют мозгу включаться, только когда происходит что-то по-настоящему достойное внимания. В GE при Джеке Уэлче и в Shell при Ари де Гиусе постарались создать такую же систему: все решения оценивались по определенной шкале затрат, запрещалось передавать наверх принятие решений ниже определенной стоимости. Научить центральный офис GE «не видеть и не слышать» оказалось нелегким делом. Но в результате был создан фильтр, позволивший «мозгу компании» вмешиваться, только когда в этом была необходимость.

«Принимайте на работу фриков и девиантов», — призывает бизнес-гуру Том Питерс. И тут же напоминает, что живое принципиально ассиметрично. «Живые системы никогда не бывают в равновесии», — писал Эрвин Бауэр. Вывод: компания, где работают только «правильные» люди, будет мертвой. Одно из свойств живой компании — она оставляет место для асимметрии, то есть для тех же «странных» людей. Асимметрия еще один урок живого, который студенты изучили в курсе «Живая параллель».

No pain, no gain (букв. «без боли ничего не получишь») гласит английская пословица. «Одна из идей, которую менеджеры могут позаимствовать у живого, — развитие через боль», — считает Андрей Теслинов. «Обычно, когда менеджеры рассуждают о развитии, это только слово, жизнерадостная пустышка. По-настоящему развиваться может только живой организм. А для живого развитие — естественный процесс, в котором есть боль, старение и даже смерть», — продолжает он. Если компании уже удалось научиться «помнить будущее», преодолевать себя через крайности и даже защищать мозг от избытка информации, вполне возможно, рано или поздно удастся научиться и чувству боли. И тогда в системе мироздания корпорации наверняка поднимутся на ступеньку выше, над уровнем мусора под ногами.

По материалам «Секрет фирмы»