Баррейзинг — это один из последних этапов найма, нетехническая оценка кандидата от независимого эксперта в компании, сотрудника, который напрямую не заинтересован в данной позиции. Эта практика пришла из компании Amazon, где она используется не только в найме, но и в ходе принятия других бизнес-решений. В первую очередь это проверка совместимости с культурой и ценностями компании. Очень важная ценность Amazon (и в нашем холдинге) — это ownership, способ мышления, когда сотрудник не просто отвечает за свою зону, но и постоянно думает над ее улучшением и развитием, воспринимает как личный проект.

Чем помогает и кто использует баррейзинг?

Этот этап помогает:

• Определить совместимость кандидата с культурой — чем вертикальнее структура в компании, тем более размытым становится понимание ценностей. Мы начали ощущать это, когда в структуре компании появились такие уровни, как Chief Managers, отвечающие за направления, и Team Leads со своими командами. С практикой баррейзинга непосредственный руководитель не подбирает сотрудников себе в команду, исходя только от личного видения.
• Минимизировать разницу между ожиданием и реальностью кандидата по приходу в компанию.

Мы знаем, что цена ошибки найма в среднем стоит компании от 9–15 окладов: затраты на инструменты, сайты/ресурсы и время всех участников на этапе найма, затраты времени и оплата дохода сотрудника на время адаптации и в случае неуспеха — повтор всех этапов поиска и адаптации нового сотрудника. Не стоит забывать о возможных затратах при восстановлении репутации подразделения, а также рисках срыва сроков проекта. Баррейзинг позволяет минимизировать данный риск: 95% вероятности, что кандидат подойдет компании и останется с ней надолго.

• Баррейзер может без дополнительной личной заинтересованности ответить на вопросы кандидата о том, что и на каком этапе происходит в компании или отсутствует и не планируется внедряться никогда.

Даже, например, работа в open space порой оказывается важным пунктом при принятии решения для кандидата, который с ним не обсуждали на предыдущих этапах отбора (техническое интервью и интервью с членами команды).

Инструмент используется в основном в продуктовых компаниях, так как здесь максимально важна долгосрочная перспектива сотрудничества, возможность для специалиста расти и развиваться, предоставляя больше ценности для компании.

Кто может стать баррейзером?

Баррейзер точно должен отвечать культуре компании на 100%, иметь большой опыт в проведении собеседований и хорошую репутацию в управлении собственной командой. Это не обязательно должна быть руководящая позиция. Senior-сотрудник также может стать баррейзером, если имеет опыт в собеседованиях и соответствует культуре.

Синхронизируются ли баррейзеры?

При запуске формата мы синхронизировались только по целям этапа, не углубляясь в сам контент и что конкретно каждый из баррейзеров проверяет на определенном этапе. Иногда для особо важных или высоких позиций баррейзеры приходили на собеседование парами. Интересно: в процессе оказывалось, что вопросы на 80% совпадали.

К примеру, базовые: «Топ-3–4 ценности, которые кандидат ищет в компании своей мечты?» или обратный вопрос «Топ-3–4 фактора, наличие которых будут кандидата демотивировать, или с чем кандидат не хотел бы сталкиваться в компании?» были у всех баррейзеров.

Но, конечно, как к любому из этапов рекрутмента, к этому тоже стоит готовиться, обучать ему новых баррейзеров, возможно, проводить для них парные собеседования первое время.

Опыт TECHIIA

В холдинг входит более 10 компаний и проектов. Мы запускали баррейзинг в одной из компаний, когда еще не была сформирована культура на бумаге, а существовала только в головах сотрудников, которые отвечали за построение команд.

К примеру, на последнем этапе отбора сотрудников в development мог баррейзить Chief Design Officer (отвечает за все визуальные проявления продуктов компании), а сотрудника в маркетинг — баррейзер, который отвечает за разработку. На этапе активного роста, когда нет возможности остановить найм на 6–12 месяцев, пока будут сформированы культура, ценности и принципы, этот этап был очень важен и позволил не нанимать «не тех» людей. Киберспортивная компания WePlay! Esports за 2018 выросла в 8 раз — с таким активным наймом прием на работу «не тех» людей стал бы катастрофой. Наш среднемесячный отток составлял не больше 5%, в то время как приемлемый средний показатель по IT-компаниям Украины — 10%. И что интересно — 90% сотрудников уходили по инициативе компании, а не по своему желанию. Для бизнеса это очень важно, так как минимальный риск «неожиданного» поиска замены значительно сокращает сроки найма и несет в себе другие бизнес-риски.

Со временем в компании появляется больше сотрудников, которые могут включаться, и это позитивный момент. Появляется возможность выбирать баррейзера, исходя из позиции. К примеру, на более стратегические роли с большим опытом и весом в компании — руководители направлений. Для специалистов junior-middle баррейзером может выступать руководитель подразделения или senior другого подразделения.

В компании с открытыми в среднем 20–30 вакансиями достаточно 4 баррейзера. Но если количество вакансий растет, то и нагрузка на баррейзеров тоже, их количество стоит по возможности увеличивать.

Чем выше у сотрудника роль в компании, тем больше его вовлеченность в процессы найма, и это нормально.

Кроме эффекта признания сотрудника компанией, новые баррейзеры больше ощущают свою ценность, это положительно влияет на лояльность и вовлеченность в процессы и общее развитие не только в своей прямой роли в компании.

Всех ли кандидатов стоит баррейзить?

Хотя на баррейзинг попадают только 3–5% кандидатов на позицию, он все равно остается весьма затратным для компании этапом. Сейчас мы баррейзим сотрудников в офис и на важные позиции на удаленной работе. Но по итогам работы в условиях карантина поняли, что, возможно, стоит пересмотреть данную политику, так как взаимодействие с удаленными сотрудниками остается таким же важным, как и в офисе.

Были ли случаи, когда на этапе баррейзинга кандидаты не проходили дальше?

Конечно, были, и это один из показателей качества проведения предыдущих этапов найма. Если баррейзер видит риск в кандидате, он озвучивает это всем участникам, и происходит дискуссия. У нас принято, что лучше не брать кандидата, если есть даже небольшие риски, скорее всего, успех не произойдет, и оптимально продолжить поиск, даже когда это «больно» для компании.

Как пример риска — низкий уровень самостоятельности или когда кандидат в вопросах развития делает акцент на менторах и коллегах. С нашими темпами и культурой важно, чтобы сотрудники умели находить решения в первую очередь самостоятельно, и только если не получается — прибегали к помощи коллег.

Мы не внедряли систему внутренних оценок, но полезной практикой является финальный meeting всех участников, где можно открыто обсудить мнение каждого о кандидате, аргументы «за» и «против».

Как проходит подготовка баррейзера к собеседованию?

Баррейзер, идя на собеседование с кандидатом, имеет минимум информации о нем и о роли в компании. Порой мы даже не открываем резюме и не читаем историю с предыдущих этапов. Баррейзера могут попросить дополнительно проверить какие-то компетенции, в которых появились сомнения на предыдущих этапах, но это максимум.

Есть ли список вопросов, которые стандартно включаются в баррейзинг?

Список вопросов может варьироваться в зависимости от сферы компании, но есть перечень базовых вопросов, которые у нас сформировались за последние 2 года:

• «Как видишь свою роль?». Позволяет сравнить видение компании и сформированное видение кандидата после всех этапов отбора.
• «Какие топ-3–4 ценности тебе важны в компании твоей мечты?».

И обратный вопрос:

• «Топ вещей, с которыми ты не хотел бы сталкиваться в будущей компании?». Позволяют сопоставить реалии компании и ожидания сотрудника и честно ответить ему, что есть, что в разработке, а чего не будет никогда, прямо на собеседовании.
  
  
• «Куда хочешь расти?». Банальный вопрос, но дает понимание перспектив роста сотрудника, амбиций и его личной определенности в выбранной сфере.
• «Как прокачиваешься?» или «Как собираешься расти, куда хочешь?». Здесь проверяем, что кандидат использует для своего развития (ресурсы, книги, менторство, на кого равняется) и есть ли у него план достижения своих целей.
  
  
• «Чем гордишься за последние два года?». Показывает уровень ответственности, которую сотрудник уже брал на себя, и что для него является успехом. Были случаи, когда кандидаты называли своим успехом окончание университета с красным дипломом, имея при этом опыт работы в компании.
  
  
• «Какой самый большой fail за последние два года?». В наших компаниях мы живем по принципу «не ошибается тот, кто ничего не делает». И подобные задачи позволяют получить очень ценный опыт, который порой более важен, чем истории успеха. А также мы можем увидеть, какие выводы делает человек по итогам и как принимает решения в дальнейшем. Поэтому кандидаты, которые никогда не ошибались, нас даже немного настораживают. Также уровень ошибки показывает уровень ответственности, которая была на кандидате в предыдущих компаниях.
  
  
• «Что может вывести тебя из себя?». Этот вопрос также может показать, насколько человек вписывается в культуру компании и сможет быстро влиться в команду. К примеру, даже шутки, которые считаются абсолютной нормой в команде, для нового человека могут быть некомфортными или даже обижать. Также ответ на этот вопрос часто дополняет ответ кандидата о ценностях.
  
  
• «Что драйвит и заряжает в работе?». Есть люди, максимально нацеленные на результат, а есть — на процесс. И те, и другие нужны. Для разных позиций компанию могут интересовать разные типажи.
  
  
• «Как не перегораешь?», «Как заряжаешься вне работы?». Важно, чтобы у человека были сторонние интересы, которые позволяют ему возобновлять свои силы вне работы. Порой мы получаем самые неожиданные ответы о волонтерских движениях или очень нетривиальные хобби.
  
  
• «В чем твоя суперсила как человека?». Показывает, как человек сам себя оценивает, и чаще всего это действительно оказывается сильной чертой, которая может помогать на определенных позициях в компании. А для некоторых ролей это must-have.
  
  
• «Есть ли мечта?». Во многом показывает мотивацию кандидата.

Но могут быть и специфические вопросы, которые стоит задать, зависимо от направления деятельности компании. Например, в WePlay! Esports мы спрашиваем, как кандидат относится к играм и играет ли во что-то сейчас.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Виктория Дзыба