Есть множество различных курсов, тренингов и книг про подбор кандидатов, но за 15 лет работы в сфере HR я выявила для себя определенные закономерности, на которые опираюсь в вопросах работы с персоналом.

Одно из правил для всего что делаешь: «чем проще, тем надежнее и наверняка». Оно простое, как азбука, но попробуйте без азбуки научить высшей математике. Я не зря провела такую параллель, ведь работа с персоналом — это тоже целая наука, хотя многие руководители считают себя профи в управлении просто от природы. На мой взгляд, управление персоналом (People management) — это умение помогать самому совершенному созданию, человеку, в самом сложном, а именно — в достижении его целей. И тут без высшей математики никак.

Часто в процессе подбора кандидата HR-специалисты забывают о простых и банальных вещах, на которые стоит обращать внимание. При обкатанном и стандартном процессе выбора кандидатов за детальным описанием профиля претендента теряется реальная личность человека, а ведь в этом есть и смысл поиска — найти личность. Никто не ищет робота, соответствующего заданным параметрам. Так или иначе, нанимают за hard skills, а увольняют за soft skills. Поэтому очень важно увидеть личность, скрывающуюся за идеальным резюме кандидата.

Кроме того, после выделения базовых навыков претендента (из серии «что будет делать и что должен уметь») руководитель любого уровня должен понять, что именно обеспечит новичку успех. Для этого нужно задать себе три простых вопроса о кандидате, которые помогут принять правильное решение о выборе, особенно если нет 100% уверенности.

Первый вопрос: В чем заключаются таланты этого человека?

Это вопрос о том, как человек сможет продвинуть команду, что он в нее привнесет, чтобы она стала еще более успешной? Вопрос является проверочным. Если у руководителя нет на него ответа, то очень вероятно, что вы приняли вынужденное или поспешное решение при выборе кандидата. Это не говорит о том, что решение неправильное, но важно разобраться и, все-таки, найти ответ. Каждый новый человек в команде меняет ее в той или иной степени, и чтобы это были изменения со знаком «+», важно найти таланты кандидата.

Второй вопрос: За что я реально буду хвалить новичка по результатам прохождения испытательного срока?

Здесь ключевое слово «реально». Это не про то, что новичок успешно пройдет трехмесячный испытательный срок и получит от вас письмо с подтверждением прохождения ИС. Это про кейс — когда вам захочется не формально, а реально похвалить и поблагодарить человека за результаты. Важно понять — за какие успехи? Чего именно вы ожидаете от кандидата, и что сподвигло бы вас действительно порадоваться за собственный выбор, сделанный на этапе отбора из кандидатов? Человеку легче показывать нужное поведение, если оно поощряемо. Свяжите первый и второй вопрос, и вы гарантировано получите вовлеченного и мотивированного сотрудника.

Третий вопрос: Какие риски для конкретного кандидата я вижу в нашей совместной работе?

Ответ на этот вопрос поможет осознать потенциальные преграды и предотвратить неудачу. Для каждого кандидата будет свой ответ. Для одного это может быть работа ниже уровня его текущей компетенции — например, много операционных задач для руководителя, который в последнее время занимался верхнеуровневыми задачами. Для другого — это может быть чрезмерная свобода в принятии решений и очень большой, «неподъемный» для него уровень доверия. Это также может быть слишком широкий спектр задач для сотрудника и необходимость самостоятельно, оперативно и четко их приоритизировать.

Эти вопросы хоть и очень простые, но потребуют помощи, сопровождения от HR. Потому, что сложнее всего задать себе простые вопросы. Я рекомендую задавать их сразу после собеседования, когда вы обсуждаете с руководителем результаты встречи.

Лично я давно вывела для себя правило «трех вопросов» как универсальное. В любом процессе, и в профессии, и в бизнесе, и просто в жизни. Чтобы убедиться в своих решениях, в чем-то разобраться, я задаю себе три вопроса, они всегда разные. Например при планировании это: «Что», «Кто» и «Когда». Через вопросы я, в первую очередь, проверяю себя — все ли сделала правильно, все ли учла.

Конечно, подбор — это многоэтапный процесс, и в нем есть множество различных факторов для того, чтобы все получилось «как задумывал заказчик», но базовые этапы подбора мы все и так знаем. А вот о таких простых вопросах далеко не всегда задумываемся, и, хотя ответы на них могут показаться очевидными, но эта простота дорогого стоит в результатах — она дает правильный фокус.

Здесь кроется ловушка подсознания — кажется, что нет смысла тратить время на такие задания, включается психологическая защита, и человек, как правило, не находит времени, чтобы ответить на элементарные вопросы. Для получения нужного эффекта рекомендую отвечать именно письменно (а не прокручивать ответы скороговоркой в голове!).

Есть маленькая хитрость, которая помогает мне «обмануть» подсознание и заставить себя сделать данную практику: выделяю на нее всего 9 минут, засекаю время и записываю на маленьком листочке очень короткие ответы. Делать это лучше всего перед тем, как вы будете принимать финальное решение о выборе из пула кандидатов (то есть перед тем, как написать письмо в HR-отдел о подготовке оффера).

Идеально, если ответ на каждый вопрос будет состоять не более чем из пяти слов. Пусть листочек с ответами полежит у вас до конца испытательного срока новичка. Достаньте его перед тем, как решите объявить кандидату решение о его приеме на работу.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Виктория Хаба