Воронка подбора персонала пришла в HR из продаж. Это инструмент аналитики, который отражает результаты каждого этапа рекрутинга в количественных показателях. Модель выдержала испытания временем, однако все же постепенно устаревает. Сохранила ли воронка рекрутинга свою эффективность и как ее можно повысить в связке с новыми возможностями методологии Agile.

Немного о самой воронке

Для начала отметим, что единого метода построения воронки подбора персонала не существует. Число и состав этапов зависят от отрасли компании и характера вакансии: например, некоторые работодатели отдельно выносят прохождение испытательного срока, у других же для адаптации персонала открыт специальный отдел, а потому все завершается наймом. Также будут сильно различаться модели при поиске квалифицированного персонала и массовом подборе.

Однако типовой вид воронки все же существует. Его мы и рассмотрим подробнее.

Подбор персонала начинается с подготовительного, нулевого этапа. В него входит составление портрета идеального кандидата и определение источников поиска, то есть мест размещения объявлений. Несмотря на то, что этап не отображается в классической воронке, он является важной частью процесса рекрутинга.

Первым включаемым в воронку этапом является привлечение кандидатов, и это самая широкая часть. Здесь работодатель заявляет о вакансии, публикует резюме на различных площадках.

Второй этап — вовлечение, которое включает в себя обработку входящих откликов, первичное знакомство кандидатов с компанией, корпоративной культурой и брендом работодателя. Рекрутер устанавливает контакт, рассказывает о преимуществах работы. Это ключевой момент, ведь на нем осуществляется «продажа» вакансии, особенно при точечном подборе.

Третьим этапом воронки выступает оценка и подбор. HR-менеджер работает с входящим «теплым» потоком соискателей, которые уже в какой-то степени вовлечены, заинтересованы в позиции. Отсев осуществляется по результатам собеседований и заданий, начиная, например, с небольших тестов и заканчивая финальными интервью с экспертами или руководителями компании-работодателя. При оценке и подборе происходит основное сужение воронки.

Последний этап — получение финального результата: для большинства компаний это найм сотрудника. Здесь же происходит выставление оффера финальным кандидатам. Завершающий этап — наиболее узкая часть воронки: просмотреть можно и сотню соискателей, но более трех офферов на одну позицию выставляют редко. Однако опять же все зависит от специфики вакансии, компании и рынка в целом.

А в чем подвох?

Бывает, система подбора персонала дает сбой. При помощи воронки можно определить, где возникла проблема — например, на этапе вовлечения. Но вовлечение — это множество шагов, и непонятно, в чем именно искать причину. Может, дело в отрицательной репутации и негативных отзывах сотрудников? Или причина в неграмотно составленной карте поиска: рекрутер разместил вакансию для масс-подбора в LinkedIn. Возможно, требования к соискателю не соответствуют сложившимся на рынке? Вариантов может быть много.

В этом и заключается основной недостаток воронки: чтобы решить проблему, мало ее обнаружить. Воронка не способна помочь в выявлении причин. Она упускает взаимосвязь с другими бизнес-процессами и лишь указывает на наличие «бутылочного горлышка», явного несоответствия сухих цифр ожидаемым промежуточным результатам. Это «лакмусовая бумажка», с которой необходимо вести дальнейшую работу.

Есть и еще одна важная проблема: модель воронки не учитывает изменений рынка. Воронка работает, только если мы размещаем объявления в как можно большем числе источников, из которых к нам и поступает поток соискателей. Но ситуация меняется: рынок кандидатов трансформируется в рынок вакансий. В фармацевтике, ИТ, наукоемких отраслях требуется все больше узкопрофильных специалистов на стыке профессиональных областей. Компании борются за кандидатов, которые даже не находятся в поиске. Как все это учесть в воронке — большой вопрос.

Эффективность: что влияет и как измерять

Существует заблуждение, что при искусственном увеличении первого этапа воронки, то есть входящего потока соискателей, растет эффективность рекрутинга. В случае с массовым подбором это действительно может сработать, но для точечного квалифицированного поиска такой метод не подойдет — только приведет к финансовым и временным потерям.

На эффективность воронки подбора персонала положительно влияет HR-бренд, а для сферы ИТ — технологический бренд. Есть еще один вариант — создание корпоративного университета. Так работодатель сможет увеличить исходный пул кандидатов и сделать ставку на отдельные качества и soft skills, доращивая другие компетенции уже в процессе работы.

Для оценки эффективности воронки подбора персонала можно применять различные метрики. Унифицированных показателей нет, но в их качестве часто используют время заполнения вакансии, то есть количество дней, необходимое для ее закрытия, или время найма — количество дней между финальным одобрением кандидата и его выходом на работу. Также может быть использован коэффициент принятия офферов.

Однако меры увеличения эффективности воронки нельзя назвать универсальными. На наш взгляд, целесообразно не столько увеличивать количество предложений, сколько работать с качеством воронки — подробно разбирать те самые «бутылочные горлышки».

Включаем Agile

Если HR-менеджер оценивает данные воронки как сбой системы, это повод обратиться к иным инструментам. Для разложения процесса найма «по полочкам» и оперативного решения проблем отлично подходит Kanban — способ организации и визуализации, где весь процесс представляется в виде таблицы из нескольких граф. В классическом виде Kanban состоит из трех этапов: «to do» — что предстоит сделать; «in progress» — дела в стадии выполнения; «done» — завершенные задачи. Однако в случае подбора персонала традиционный Kanban не поможет — нужна его адаптация. За основу можно взять этапы воронки и усовершенствовать их: раздробить на шаги, указать стадию выполнения задач, учесть дедлайны и ответственных лиц.

Ключевое преимущество инструмента Kanban состоит в возможности анализа здесь и сейчас. А цифры, отражаемые воронкой, более понятны для восприятия, когда процесс найма уже завершен. Но это не значит, что воронка плоха и неэффективна — она удобна для сбора аналитики внутри отдельно взятой компании или даже целых отраслей, планирования на основе полученных данных. Kanban же помогает разобраться не только в цифрах, но и в особенностях протекания тех или иных процессов. Это позволяет проводить более глубокий анализ и использовать сделанные выводы как в будущем, так и в еще не завершенном процессе найма.

Помимо Kanban, можно использовать и другой инструмент Agile — стендап или daily-митинг. Он может проходить онлайн или офлайн, в формате личных встреч. Коммуникации помогают не только найти общий язык, но и повысить эффективность выполнения совместных задач.

Инструменты Agile позволяют делать процесс взаимодействия между участниками команды более прозрачным, а следовательно, помогают лучше планировать загрузку специалистов и точнее прогнозировать результат. Все участники имеют равные права и находятся в диалоге, хотя бы раз в день обмениваются информацией. В результате эксперты чувствуют ответственность за найм персонала. Очень часто проблема кроется именно в коммуникациях, а не в механике процесса.

Однако какие бы инструменты Agile вы не выбрали, сухие цифры воронки всегда помогут задать вектор для аналитики. Это исходная точка, благодаря которой можно понять, куда стоит двигаться дальше.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Кошкина Валентина