Большинство компаний добиваются объективности в оценке кандидатов с помощью коллегиальных интервью или цепочки индивидуальных встреч (начиная с ведущего эксперта подразделения и заканчивая менеджером высшего звена, или даже заказчиком). Многие обращаются к помощи рекрутеров, но и после HR-интервью случаются расплывчатые отзывы о кандидатах, и затруднения с формированием объективных выводов.

Для обеспечения «независимости от субъекта» следует знать о некоторых «подводных камнях» лежащих в основе нашей способности сохранять объективность:

Психологическая дистанция — это степень обособленности людей, соответствующая определенным обстоятельствам. Родственность или общий опыт снижает дистанцию, и наоборот — обособленность относительно посторонних людей значительно выше. Для оценивания знакомых или близких с профессиональной стороны необходимо уметь дистанцироваться, четко проставляя границу между личным и рабочим, а это трудно даже для профессионалов. Врачи и психологи очень серьезно относятся к этическим нормам, по которым отказываются работать со своими близкими, как с пациентами и клиентами.

Пример. Моя коллега психолог рассказывала, что в юности на свиданиях парни, узнав о ее специальности, спрашивали: «Ты сейчас меня читаешь?», «Расскажи какой я человек?», или, в самом странном случае, «О, знаешь, моя бывшая…». В ответ, помимо слов разочарования, ей хотелось буквально закричать: «Эй, друг, я думала мы на свидании, а не на работе?!!».

Вывод. Мы принимаем близких, упуская ряд «несовершенств», и отдавая предпочтение привязанности. В работе же следует анализировать, полученную (через все каналы восприятия) информацию исключительно в разрезе бизнес-задач.

При оценке кандидатов наличие независимой экспертизы — является не только одним из правил объективности, но и частью, принятых в нашем обществе, норм этики.

Перенос образа — это способность испытывать особенное отношение (симпатию — антипатию, доверие — недоверие) к постороннему человеку, вызванное случайным сходством внешности, манер и проявлений, на другого человека, хорошо знакомого или близкого оценивающему эксперту, в его настоящем или даже прошлом.

Пример. Как-то рекрутер, с опытом работы около года, пожаловалась после интервью, что не может оценить кандидата. Она так описывала свое состояние: «Я была как слепой котенок: задаю вопросы, пытаюсь анализировать ответы, а в голове пусто, не могу собраться с мыслями, ничего не понимаю». Все интервью она провела как будто на автопилоте: задавала вопросы из подсказок в форме оценки кандидата, без анализа записывала фразы из ответов. Уже после интервью, она осознала, что кандидат был очень похож на ее друга детства, погибшего несколько лет назад.

Составить HR-отчет тогда ей помог ведущий рекрутер, он дополнил форму оценки, присоединившись к техническому интервью, на следующем этапе отбора.

Вывод. Иногда случайное сходство мы замечаем сразу или почти сразу и можем принять меры. Но если «перенесенный образ» связан с какой-либо травматической ситуацией из нашего прошлого, то включаются защитные механизмы нервной системы (как на примере — «вытеснение» информации). Если игнорировать возникшую эмоциональную реакцию, ошибка оценки, под влиянием данного феномена, может проявиться очень поздно, когда новый сотрудник начнет регулярно демонстрировать поведение, идущее в разрез ожиданиям. Или, в противоположном случае, при переносе негативного образа, наоборот — успешно работать в другой команде/ компании.

Закон предшествования — люди подвержены влиянию первого сообщения, которому, в отсутствии достаточного количества информации, они склонны верить, как достоверному факту. При этом игнорируя другие факты, которые не вписываются в сложившуюся изначально картину. Данный закон лег в основу, описанного психологами позже «эффекта ореола» («halo effect»).

Пример. Однажды мне пришло сообщение от рекрутера из моей команды: «Форс-мажор! Зайди в 10-ю переговорку». Я поспешила туда, и с трудом сдержалась, войдя в комнату: запах уксусного альдегида (в народе: «перегара») — резал глаза. Передо мной сидел мужчина, с уже отразившимися на внешности, признаками зависимости. Он сохранял способность отвечать достаточно бегло на вопросы об опыте работы, и держался в целом уверенно, не считая явных порывов скорее уйти, а также общего состояния, далекого от нормы. Я заверила кандидата, что отниму еще только пару минут, и предложила ему сделать зарисовку по теме, о которой он говорил. Зарисовка явно не получалась, руки его не слушались, но мы пропустили это мимо и, завершив диалог, вежливо попрощались.

Оказалось, что кандидат был рекомендован коллегой, пользовавшимся уважением руководителя проекта. Коллега охарактеризовал кандидата как сильного специалиста и командного игрока, опираясь на опыт совместной работы в другой компании несколько лет назад. Кандидат технически полностью соответствовал требованиям вакансии.

Руководитель проекта так обрадовался шансу быстро закрыть сложную вакансию, что поспешил самостоятельно, в обход принятому в компании процессу отбора персонала, организовать техническое интервью и встречу с Заказчиком, как раз прибывшим в киевский офис с визитом. И уже утвержденного кандидата передал в рекрутинг. Можно представить его изумление, когда пришел HR-отчет, исключающий возможность сотрудничества с кандидатом, по причине высоких личностных рисков. Руководитель проекта, отказываясь верить таким выводам, даже обратился к вышестоящему руководству за помощью. Но, в итоге, все же было принято решение отказать кандидату. Когда об этом сообщили Заказчику, тот сказал: «Ну и хорошо, а то мне показалось, что он был выпившим на интервью».

Вывод. Существует много психологических эффектов, представляющих собой закономерности межличностных отношений. Приведенный пример демонстрирует эффект, наиболее часто встречающийся при отборе персонала. Мы склонны верить рекомендациям, и это нормально, но для объективности оценки лучше отложить опрос рекомендателя на потом.

Итак, объективность оценки будет высокой, если вы сможете:

1. Следовать поэтапной, иерархичной системе отбора кандидатов.
2. Обеспечить независимость экспертизы в оценке.
3. Разработать оценочную форму/ формы с вопросами-подсказами, диагностирующими каждую из компетенций, для структурирования интервью и выводов о преимуществах и рисках по кандидату относительно вакансии/ компании.
4. Ввести правила, регулирующие действия оценивающих экспертов, в случае нестандартных ситуаций на интервью (возникновения признаков нарушения дистанции).
5. Проводить анализ рекомендаций по окончании отборочных интервью.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Алена Барсукова (Терзинова)