А что если собеседование превратить в рассказывание друг другу историй? А от самого слова «собеседование» категорически отказаться? А еще — не людей искать на должности, а должности заводить под людей?

По моим наблюдениям, HR-менеджеры и представители компаний воспринимают стресс соискателей как нечто само собой разумеющееся. Даже напротив, если кандидат спокоен и расслаблен, они воспринимают это как «недостаточную мотивированность». Но как можно что-то узнать о квалификации человека, напряженного так, словно совершает первый в жизни прыжок с парашютом? Это для меня большая загадка (разве что мы ищем каскадера).

Человек в стрессе чаще всего старается угадать те ответы, которые, как ему кажется, от него хотят услышать, дать социально приемлемые ответы. Лишних вопросов соискатель тоже задавать не будет, только те, что «положено».

Это становится проблемой, когда мы хотим найти людей, которым будет интересна их работа, которые готовы спорить с начальником ради лучшего результата, которые знают себе цену и объективно обладают способностями выше среднего.

В общем, нам нужно было выработать свой стиль собеседований, которые (как это ни парадоксально) перестали бы ассоциироваться с собеседованиями. Важно было, чтобы кандидат не боялся рассказывать о себе и задавать любые вопросы о нас.

Кто кому больше нужен?

В ситуации, когда компания ищет сотрудников, а кандидаты — новое место работы, обе стороны горячо заинтересованы в успешной сделке. Вакансия открывается не из благотворительных побуждений, чем быстрее мы наймем подходящего сотрудника — тем больше денежек заработаем, правда? Барское «ну, расскажите что-нибудь о себе» здесь не годится.

Поэтому принцип равноправия при общении с кандидатом вполне оправдан: он позволяет не только больше узнать друг о друге на встрече, но и с порога погрузить в принятый у нас стиль работы.

Начали мы с того, что отказались от слова «собеседование»: у него дурная репутация, не предполагающая никакого равноправия. Мы приглашаем кандидатов «на встречу» или «чтобы познакомиться». Такая «игра в слова» может выглядеть несколько по-детски, но, согласитесь, впечатление меняется, когда вас приглашают на «анализ крови», а не на «втыкание иглы в вену и высасывание порции крови».

Когда к нам приходит кандидат, ему тут же предложат «чай-кофе-воду». А еще он никогда не будет ждать приглашения, сидя в коридоре рядом с другими соискателями. Да и вообще — ждать человеку придется, только если он сам пришел значительно раньше.

Резюме кандидата в руках интервьюера — традиционный символ доминирования и подавления, оно создает плохие ассоциации. По этой бумажке вашего собеседника уже оценивали при подборе, по ней ему уже задавали каверзные вопросы, типа: «Почему в прошлом году с августа по октябрь не работали-то?».

Поэтому мы почти никогда не кладем резюме на стол. Если очень нужно, можно подглядеть в него на минутку, но не более того. Тем самым, сразу даем понять — допроса не будет. Такая маленькая деталь устраняет огромный барьер, уравнивает позиции HR и соискателя. Теперь можно строить общение не вокруг резюме, где все формулировки давно рафинированы, а поговорить о чем-то более интересном и важном.

Сразу скажу, это не значит, что мы предварительно не анализируем резюме, сопроводительное письмо, портфолио, а иногда и профили в соцсетях.

Хотите историю? Начните со своей

Традиционный формат собеседования очень похож на допрос или экзамен: HR методично задает вопрос за вопросом, а кандидат старается «правильно» ответить.

Как говорил знаменитый психотерапевт Милтон Эриксон, «Если хочешь, чтобы человек рассказал тебе о своем брате — расскажи ему о своем». По этому принципу довольно просто можно из допроса перейти к беседе. Сравните два варианта постановки одного и того же вопроса:

• Первый вариант: «Почему вы решили откликнуться на нашу вакансию?».
  
  
• Второй вариант: «Мы впервые ищем ассистента в креативно-производственный отдел. Когда писали вакансию, сами до конца не понимали, каким должен быть этот человек — настолько разноплановые вещи в ней собраны. Но вы прислали такое позитивное письмо, что мы подумали: «Да, на этой должности такой подход точно пригодится», и решили вас пригласить. А вас в этой вакансии что зацепило?».
• В первом случае вам перескажут часть текста вашей вакансии или что-нибудь с сайта компании — из этого вы вряд ли узнаете что-то о кандидате.

Во втором случае все иначе. Вы своим коротким рассказом уже задаете тон беседы, как бы говорите: «Давай делиться впечатлениями!», и показываете пример, делая такой формат диалога абсолютно легальным. После этого уже как-то неловко отгораживаться пресными пересказами.

Хотите разговора начистоту — поощряйте выражение любой позиции, даже такой, с которой вы не согласны.

Если ваша реакция заставит кандидата сделать вывод, что он ляпнул что-то не то, дальше можете не рассчитывать на откровенность — человек будет защищаться и закрываться, так уж мы все устроены.

Похожий подход мы используем, когда проверяем знания или моделируем ситуации, в которых кандидату нужно решить какой-то кейс. Если мы видим, что человек не справляется, мы стараемся его поддержать: подсказываем ход решения, поясняем, что даже предложенные варианты — это уже очень неплохо, а может быть тут же на ходу упрощаем условия кейса. Мы-то для себя, может, и сделали вывод, что кандидат «поплыл». Но у нас не будет шанса продуктивно беседовать дальше, если кандидат распереживается, что его ошибка фатальна.

Их вопросы важнее ответов!

Вопросы кандидата — настоящая золотая жила для нас по двум причинам.

Во-первых, в вопросах намного лучше проявляется мотивация кандидата — люди ведь спрашивают о том, что для них действительно важно. Если кандидат во всех подробностях исследует вопросы графика, зарплаты, отпуска и т. п. (само по себе это не плохо), но при этом не особо интересуется содержанием работы, текущими и будущими проектами — вряд ли он сможет работать у нас.

Дело в том, что у нас нет «чистых исполнителей», от каждого сотрудника мы ожидаем способности контролировать свои задачи, искать и использовать новые возможности, быстро развиваться, а без искреннего интереса к делу этого не бывает. При этом есть куча организаций, где ситуация абсолютно другая: там человек, готовый «делать, что сказано, не задавая лишних вопросов», будет идеальным сотрудником — и все будут счастливы!

Во-вторых, мы заинтересованы в том, чтобы кандидат получил исчерпывающую информацию для принятия решения со своей стороны. Меньше всего нам нужно, чтобы он захотел работать у нас, потому что «от дома близко», а через три недели уволился, потому что «это не то, что я ожидал».

В наших интересах на входе показать соискателю все самые сложные моменты, разделив с ним ответственность за принятие решения. И, да: иногда мы получаем отказы от кандидатов.

Но намного лучше получить отказ на этапе знакомства, чем потерять уже нанятого сотрудника в первые месяцы работы.

Надо сказать, у многих кандидатов есть проблема с вопросами: они просто никогда не думали об этом, ведь на собеседовании вопросы всегда задавали им. Поэтому бывает важно не только предложить «задавайте любые вопросы», но и помочь беседе развиться.

К примеру: «Как вам у нас в офисе?» — «Нравится, ярко» — «А что бросилось в глаза?» — «Рисунки на стенах и качели» — «А вообще, что вам важно прояснить, чтобы понять, будет комфортно где-то работать или нет?». И кандидат начинает думать!

Или, рассказывая об обязанностях и задачах, можно спросить, какие из задач кажутся более интересными, обсудить их. Вообще есть с десяток приемов, как вовлечь в обсуждение даже очень «зажатого» кандидата. К примеру: «Если бы ваш друг собирался на собеседование и попросил вас составить список из пяти вопросов, которые нужно не забыть задать, что бы вы посоветовали спросить?»

Иногда случаются и вовсе удивительные истории. Почти год назад у нас была открыта вакансия интернет-маркетолога, и к нам на встречу пришел соискатель. Мы довольно долго общались, нашли общий язык, и вдруг он говорит: «Мне кажется, я вам не подхожу. Но зато я знаю, кто вам нужен». И он оказался прав — именно таким образом мы познакомились с Пашей, который сейчас ведет наш интернет-маркетинг!

Что может пойти не так?

Беседуя с перспективным кандидатом, HR иногда непроизвольно «продает» вакансию — рассказывает весь позитив и деликатно «сглаживает» то, что может не понравиться (будь то беспорядок в архиве документов, сложности при общении с подрядчиками или специфичный руководитель).

И его можно понять — когда подбор идет третий месяц, а подходящих кандидатов можно пересчитать по пальцам передней конечности велоцираптора, то очень хочется уже кого-нибудь нанять! Однако, опыт показывает, что негативные моменты потом все равно вылезают, и обсуждать их было разумнее «на входе».

Поэтому для себя мы решили сразу рассказывать обо всех особенностях компании и должности. Если кандидата что-то категорически смущает, то мы не тратим зря его и свое время. К примеру, уже несколько раз мы сталкивались с тем, что соискателей напрягало отсутствие у нас четкой иерархии — уж очень сильно это отличается от структуры управления в большинстве других компаний.

Если бы мы на этапе найма ушли от этого вопроса, то новый человек спросил бы пару раз: «Где мой начальник и что конкретно делать?», а потом пришел бы к выводу, что тут сплошной бардак. И если это мотивированный профессионал, то он бы обязательно уволился в короткое время, и правильно бы сделал, ведь в этом случае у него бы не было возможности реализовать свой потенциал.

В случае с тем же ассистентом креативно-производственного отдела была другая особенность. Нам нужен был человек, который бы выполнял массу нетипичных задач: от подготовки претензии по нарушению авторского права до поиска подрядчика для печати на карандашах в Польше. На собеседовании мы говорили об этом открыто: «Вам предстоит выполнять кучу совершенно разных задач, в которых сначала бывает вообще ничего не понятно». В результате нашли человека, который уже заранее был готов к приключениям. (Прямо сейчас Миша опытным путем выясняет оптимальную технологию нарезки ковролина в виде правильных многоугольников.)

Смотрим шире!

Бывает, общаешься с явно интересным кандидатом — есть у него какие-то сильные компетенции, которые на дороге не валяются. Может, классно ведет беседу и переговорные кейсы решает замечательно, может, сопроводительное письмо и вся переписка с ним — одно удовольствие, а может, последние тренды в своей области хорошо знает и системно анализирует. Одна беда — на вакансию, о которой идет речь, он по объективным причинам не очень подходит…

У нас не раз были ситуации, когда мы сильно меняли должностные обязанности, предлагали другую вакансию или вообще открывали новую должность «под человека». К примеру, наш ведущий менеджер по производству Ирина несколько лет назад откликнулась на вакансию «офис-менеджер». Буквально через 15 минут общения было понятно, что она на хорошем уровне умеет контролировать сложные ситуации и решать проблемы. Мы подумали, где это может быть полезно, и придумали «под нее» должность «менеджер по производству», хотя опыта в полиграфии и работе с подрядчиками на тот момент у нее не было никакого, а менеджера по производству мы планировали нанимать через полгода-год. Сейчас на ее плечах управление заказами на миллионы рублей.

Другой пример — Александр, который прислал нам резюме на дизайнера-верстальщика. Долго общались — в итоге с той вакансией не сложилось. Но уже несколько лет он на проектной основе делает классную моушн-графику для видеоинструкций к нашим настолкам.

В общем, если мы видим, что наш собеседник обладает широким кругозором, гибким мышлением и разделяет наш подход к работе, мы стараемся придумать, что хорошего можно извлечь из нашего знакомства.

Есть прием, который мы используем при оценке кандидатов в какой-то сложной, неоднозначной ситуации типа «вроде что-то есть, но что-то не то». Перестаем думать о том, подходит он нам или нет, вместо этого стараемся вообразить компанию и ту работу, которые идеально подойдут самому кандидату, его «работу мечты», безотносительно нас. Такую, где человек будет счастлив, продуктивен, где найдут проявление его лучшие качества. Если мы можем найти для него такое место и такое дело в нашей компании — отлично. Если это совсем не похоже на то, что есть у нас — то, как бы он нам ни был симпатичен, это не наш кандидат.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Сергей Пархоменко