Сложности в подборе возникают по двум основным причинам: некомпетентность рекрутера и нерелевантность запроса на подбор. Многие пишут о том, как рекрутеру нужно работать, чему учиться, каких ошибок избегать. Но важно и то, какой запрос делает заказчик. Ведь в рекрутинге первичен именно запрос на подбор и его профессиональная оценка. Опытный рекрутер подскажет руководителю-заказчику, как можно оптимизировать требования и процесс подбора, чтобы эффективно закрыть вакансию.

В моей практике были самые разные примеры составления профиля должности — заявки на подбор кандидатов: от пустого листа с подписью до детально прописанных ограничений по всем пунктам. Основное, что объединяло такие примеры — заказчики и их подсознательное. Кто-то не хотел закрывать вакансию, кто-то не хотел говорить, почему не хочет брать подходящего кандидата. Предлагаю рассмотреть возможные варианты работы с такими руководителями.

1. Подбор на будущее

Такой подбор кандидатов практикуется в больших компаниях. Заказчик видит, что другие отделы растут, и сейчас доступны ресурсы. Или же на совещании зашла речь о возможном росте компании. Есть категория руководителей, которые сразу же хватаются за такую возможность. Они несутся к рекрутеру на всех парусах и требуют срочно найти им персонал. Такой поиск может длиться вечность. Такая же ситуация может возникнуть, если руководитель не хочет, чтобы сократили штатную единицу и бюджет его подразделения. Пытается заполнить пустоты в штате.

Этап эйфории и нужности кандидата пройдет, и заказчик будет рассматривать ваших кандидатов неделями. В итоге, если вы перестанете присылать резюме и назначать собеседования, поиск сойдет на нет. Не принимайте импульсивные заявки на побор. Задайте руководителю уточняющие вопросы, пусть подумает над ними пару дней. Скажите, что заняты, и не можете сейчас обсудить эту вакансию. Назначьте встречу через день и, возможно, лист с заявкой останется в ящичке руководителя до лучших времен.

2. «Мне нужен такой человек»

Заявка на подбор может звучать и так. Это провал. Личностные качества — это всего лишь одна из характеристик сотрудника. Если руководителю хочется найти определенную личность, очень сложно понять, какую работу будет выполнять этот сотрудник и среди каких профессионалов его искать. Обычно такие заявки дают руководители без управленческого опыта или те, кто привык подбирать персонал по наитию. Первое, что нужно сделать рекрутеру — выяснить, почему именно такая личность необходима. После обязательно проанализировать и сравнить данные личностные характеристики с наполнением вакансии и обсудить с заказчиком риски и возможности. Не начинайте поиск при такой заявке до детального обсуждения.

3. Страх конкуренции

Заказчики, ведомые этим страхом, испортят вам статистику прохождения испытательного срока и сами останутся с носом. Обычно прихода сильных кандидатов боятся специалисты, которых недавно повысили до уровня руководителя. Они еще не научились управлять персоналом, и возможно, первое время будут доказывать свою экспертность и подтверждать авторитет. Даже если у них много работы и необходим самостоятельный сотрудник, выберут того, кто попроще. Через время, когда они свыкаются с ролью руководителя, требования к подчиненному растут и страх пропадает. В итоге рекрутер даже может остаться виноватым в том, что подобрал не такого кандидата. И поиск снова начнется с пониманием, что нужно искать более компетентных сотрудников. В такой ситуации можно сделать акцент на мотивации кандидатов. Найти экспертов без мотива занять позицию руководителя через год. Таким образом можно снять напряжение и найти достойных специалистов с первого раза.

4. «Звездный» профиль для простой позиции

Самые избалованные заказчики. Они всегда хотят кандидатов «на стиле». В их подчинении работают самые умные, красивые, амбициозные люди. Если присмотреться, то это не совсем так. Эти люди обладают определенные навыками и сформировали действительно неплохую команду. Но мышление заказчика диктует ему другие требования. Его кандидаты обязательно должны знать все об астрономии и сдать экзамен по физике, должны хорошо считать и при этом быть креативными. А еще они должны читать нужную литературу. Зачастую набор требований на этом не заканчивается. А подбираем мы с таким профилем, например, ассистента департамента продаж.

Можно согласиться с эрудицией и аналитическим мышлением. Остальные опции можно упустить из виду, но не говорить об этом заказчику. В данном случае сработает метод тестирования кандидатов по определенным знаниям и составление рейтинга. Иначе такой заказчик не сможет выбрать никого — все будут «испорченным поколением» и совсем не такими, как хочется.

5. «Слишком умный» или «слишком интуитивный» руководитель

Еще один типаж руководителей-заказчиков — те, кто через три минуты собеседования понимает, что кандидат не подходит. Заказчик может называть это «не наш человек» или «вы посмотрите, как он общается, это не то что мы ищем». При таком отборе все требования уходят на второй план, и всем руководят интуиция и тщеславие заказчика. Руководитель может заканчивать фразы за кандидата или делать личные выводы, не дослушав собеседника. Вопросы могут формироваться для того, чтобы показать свою компетентность, а не узнать мнение кандидата.

С такими руководителями необходимо присутствовать на собеседованиях вне зависимости от процедуры подбора. Найдите повод, чтобы быть рядом с кандидатом и выводить разговор в нужное русло. Сообщите заказчику, что вы хотели бы научиться у него чему-нибудь, поэтому решили поприсутствовать. После собеседования не давайте заказчику сделать вывод. Дайте свое экспертное заключение и возможность поразмышлять над этим. На третьем-четвертом совместном собеседовании вы увидите, что к вам прислушиваются.

6. Гендерный вопрос

Выбор кандидатов по половому признаку, конечно, свидетельствует о непрофессионализме. Но есть профессии, в которых по статистике работает больше людей одного пола. Это может быть связано с интенсивностью, тяжестью труда, историей возникновения профессии и т. п. Почти все заявки на подбор персонала учитывают гендерную принадлежность. В формате «предпочтительнее Ж / предпочтительнее М». Я получала заявку, в которой было указано «только М» или «только Ж», понимала, что придется доказывать обратное или соглашаться с таким критерием. Важно выяснить, почему так. Если коллектив состоит из парней и это отдел продаж, возможно, девушке будет сложно адаптироваться. Но это только предположение. Поэтому всегда предлагайте рассматривать сильных кандидатов разного пола для сравнения.

Если ли же этот пункт указан потому, что «парни работают и им нужно обеспечивать семью, они в декрет не уходят», стоит выступить экспертом и показать реальную картину заказчику. Проведите аналитику увольнений по гендерному признаку, укажите количество декретных позиций в вашей компании, выясните, есть ли база для такого рода заявлений. Таким образом вы не будете формировать аргументы вокруг социальных принципов. Только факты и цифры.

7. Подбор управляемых кандидатов

Есть такие руководители, которые хотят свести к минимуму подвиги управления людьми. У них есть привычные методы работы. Им не нужны звезды с неба от подчиненных. И результаты им особо не нужны. Самая важная «звезда» в иерархии — это они. Поэтому подчиненных выбирают по одному основному принципу — чтобы не мешал и выполнял рутинную работу. Но, конечно же, вам этого никто не скажет. Это вы поймете, когда все 10 кандидатов окажутся не такими по разным причинам. А один из самых слабых кандидатов влюбит в себя руководителя сразу же, с первой минуты собеседования. Как бы вы ни старались, вы не сможете подобрать этому заказчику нужного организации сотрудника. Оставьте эти надежды и подберите подходящего руководителю и его коллективу хорошего исполнителя.

Подытожив, можно сформулировать два универсальных выхода из подобных ситуаций. Первый вариант подходит только для рекрутеров в штате. Если вы понимаете, что ситуацию не изменить, имитируйте бурную деятельность. Сколько с вами будет играть заказчик, столько и вы играйте. Как бы непрофессионально это ни звучало. Вы увидите, что ситуация сама решится без вашего активного участия. Скорее всего, запрос на подбор отпадет, или же руководитель задумается о результате и придет за вашим советом.

Второй вариант — возглавить процесс поиска. Начните с интервью и описания требований к должности. Если процесс идет, а результата нет, выступите в роли коуча. Предоставьте заказчику аргументы для смены фокуса и аналитику по вашей вакансии. Если попался заказчик, который требует от вас невыполнимого, можно пойти ва-банк. Предложите ему самостоятельный поиск или экспертную помощь вам. Забросайте его резюме и загоняйте по собеседованиям. Пусть ощутит смысл собственного запроса и вернется к вам со своими вариантами решения задачки с несколькими неизвестными.

Самое главное, что рекрутер всегда должен помнить — он не исполнитель. Рекрутер — это владелец процесса подбора и только этот специалист знает, что нужно бизнесу — не заказчику. Только рекрутер знает рынок и владеет всей информацией. Только рекрутер профессионально оценивает кандидатов и помогает выбирать лучших из лучших. Чтобы быть готовым к любым ситуациям и уметь договариваться с заказчиком о сотрудничестве, нужно быть уверенным в своих силах.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Ирина Муродшоева