«Что значит «отсутствует»?! Мы размещаем вакансии, подбираем лучших кандидатов, внедрили ATS» — так рассуждают многие компании. Но это еще не все! Какие важные элементы составляют успешную систему рекрутмента, как настроить ее на правильную (и результативную!) работу и что это дает компании?

В силу своей деятельности я постоянно общаюсь с HR-менеджерами из самых разных компаний. И я заметила, что во многих случаях, когда речь заходит о построении системы рекрутмента, многие трактуют это как автоматизацию функции рекрутинга, и, соответственно, выбор соответствующей ATS (Applicant Tracking System — Система по управлению кандидатами). Однако автоматизация — это лишь одна часть в построении системы рекрутмента, и я бы сказала, последняя.

Давайте разберемся, что же такое система рекрутмента, и самое главное, что она дает, что конкретно изменится в компании при систематизации всех рекрутинговых процессов.

Перечислю наиболее важные, на мой взгляд, элементы, которые образуют обязательное понятийное поле в процессе создания системы рекрутмента. Каждый из них заслуживает отдельной статьи и внимательного изучения.

• EVP (Employee Value Proposition — Ценностное Предложение Сотруднику). Многие компании сейчас системно подходят к этому вопросу и занимаются разработкой HR-бренда, айдентики компании и разработкой Ценностного Предложения Сотруднику в рамках общей концепции HR-бренда компании. Для начала я бы рекомендовала HR-менеджерам и рекрутерам просто неформально пообщаться с руководителями отделов и договориться с ними о едином позиционировании привлекательных сторон компании для кандидата в процессе интервью. Затем обучила бы руководителей проводить мотивирующие, привлекающие интервью и четко понимать, почему кандидат захочет остановиться на выборе работы именно в нашей компании.
  
  
• Политика компании в отношении персонала. Условно — свод «правил игры»: кого принимаем, на каких условиях, кого и за что повышаем, за что увольняем, берем ли обратно бывших сотрудников и многое другое, каждая компания разрабатывает индивидуально.
  
  
• Внутренний и внешний кадровый резерв. Вопросами создания внутреннего кадрового резерва, выявлением и отслеживанием сотрудников с высоким потенциалом для развития (Hi Po) занимаются многие компании, а вот с внешним кадровым резервом работают далеко не все. Между тем, это очень важная часть потенциально привлекательной кандидатской аудитории, которая может помогать сокращать временные затраты рекрутеров при закрытии самых разных вакансий и расширять пул кандидатов в конкурсе. Этот вопрос, конечно, напрямую связан с системой управления кандидатами (ATS).
  
  
• ATS или другая система для администрирования деятельности в части рекрутмента, интегрированная с общей ERP системой компании в идеале, часть общей ERP или существующая отдельно.
  
  
• Стратегия поиска персонала. Создается под каждую позицию, в зависимости от задач, но в компании есть общее представление о том, что это в принципе такое.
  
  
• Обучение нанимающих менеджеров стандартам рекрутмента и предоставлению обратной связи.
  
  
• Постоянное развитие всех членов HR-команды, постоянный анализ и улучшение HR-процессов.

Безусловно, анализ, корректировка, доработка и формализация всех процессов занимает огромное количество рабочего времени, но без этого вы не сможете двигаться дальше. Даже заведя ATS, вы просто будете вносить туда информацию о кандидатах, но это никак нельзя назвать системным подходом в рекрутменте.

Кроме временных и финансовых затрат есть еще один очень важный фактор, объясняющий, почему в большинстве компаний функция рекрутинга полностью не систематизирована. Как считают некоторые руководители, если прописать все правила игры, компания становится слишком прозрачной и «уязвимой». Ведь, по их мнению, такой подход и общие правила для всех — кого принимаем на работу, за что увольняем, за что повышаем и пр., будут вынуждать топ-менеджмент принимать неудобные для них решения, а это не всем и не всегда выгодно. Для руководства многих компаний выгоднее принимать кадровые решения, исходя из общих политических соображений, плюс личных связей и привязанностей. Простыми словами, «ловить рыбу в мутной воде» иногда удобнее.

Поэтому главный противник систематизации рекрутинга в компании — если мы говорим именно о системном и прозрачном подходе в области политики и стандартов найма, — это, как ни парадоксально, само руководство. Если же мы говорим об отдельных функциях, как, например, об автоматизации функции рекрутинга, о внедрении работы с кадровым резервом на системной основе, то здесь, как правило, больших возражений нет.

Итак, несколько показателей, говорящих о том, что в вашей компании система рекрутмента отсутствует:

1. Нанимающие менеджеры (руководители подразделений) не могут одинаково ответить на вопрос, чем мы будем привлекать новых успешных кандидатов в нашу компанию. Еще хуже, если они удивляются этому вопросу или не понимают его, считая, что они и так дают работу и зарплату, и привлекать никого не нужно, а нужно просто отбирать подходящих кандидатов.
   
   
2. Нет общей политики, правил в отношении найма персонала. Или есть в формальном виде, но они не соблюдаются. Что еще хуже.
   
   
3. Нет разработанного EVP, или хотя бы единого документа с описанием: кто мы, чем мы отличаемся от других, кто наша целевая кандидатская аудитория и как мы с ней работаем.
   
   
4. Функция рекрутинга не автоматизирована. Еще хуже: есть система, но она используется неэффективно или не всеми, не налажена система обучения и контроля.
   
   
5. Нет общих представлений о сроках: сроки по закрытию позиций, по принятию решений по кандидатам в конкурсе, по предоставлению обратной связи между отделами и пр. Еще хуже, если сроки есть, но они не соблюдаются.
   
   
6. Не проводится обучение по технологиям эффективного рекрутмента — как среди сотрудников HR-отдела, так и среди нанимающих менеджеров. Ведь именно последние принимают финальные решения о найме, а значит они должны обладать базовыми представлениями и навыками о проведении интервью, методах оценки компетенций и мотивации кандидатов, о форматах предоставления обратной связи, как минимум.
   
   
7. Компания систематизировала процессы и на этом остановилась. Так не бывает. Особенно в современном мире. Особенно сейчас. Процесс анализа и поиска возможных улучшений должен происходить постоянно. Только так система будет живой и работающей.
   
   
8. И самое главное, и одновременно самое сложное. Успешная систематизация всех процессов рекрутмента может быть только при высоком уровне осознанности и вовлеченности всех участников процесса. Иначе это будет напрасно потраченное время. И системный подход будет не помогать нам в работе, а наоборот, замедлять ее и даже мешать.

Что же действительно дает хорошо поставленная система рекрутмента в компании:

• Компания становится более живой, более быстрой и подвижной в части рекрутмента, и в части принятия решений о найме компания принимает более взвешенные решения в рамках единых стандартов.
  
  
• Улучшаются коммуникации между отделами, все находятся в общем понятийном поле, говорят на одном языке.
  
  
• Компания выходит на новый уровень осознанности и стремится к постоянным улучшениям.
  
  
• Компания становится сильнее, мобильнее, и конкурентоспособнее.

Возможно, вы прочли статью и не обнаружили в своей компании ни одной проблемы. ;) Что ж, отлично! Но если в вашей системе рекрутинга есть неполадки — самое время настроить ее на правильную (и результативную!) работу.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Светлана Катаева