Многие HR-ы хотят быть бизнес-партнерами и часто называют себя так. Но действительно ли все готовы к этому? Партнеры вместе несут ответственность, а также вносят определенный вклад в развитие. И вот тут, как правило, начинаются нестыковки. Готовы ли вы нести ответственность за управленческие решения компании? Например, компания приняла решение о сокращении персонала или закрытии каких-то направлений. Возможно, вы скажете: «А я тут при чем? Это решение генерального». Но почему было принято такое решение? Скорее всего, ответ будет таким: «Затраты больше, чем приносимый доход» или «Компания решила сфокусироваться на других направлениях». А почему так произошло? Где был HR, когда эти решения принимались? Вспомним модель Д. Ульриха:
Одной из ролей бизнес-партнера является «Стратегическое партнерство». И эта роль как раз в том, чтобы задавать вопросы бизнесу («челенджить») относительно внедрения стратегии до того, как стратегия утверждена. То есть ваша задача — задать неудобные и даже провокационные вопросы CEO и всем остальным, которые участвуют в разработке стратегии:
- Какие риски вы видите в этой стратегии? Что может пойти не так?
- А что если это не сработает, каков будет план Б?
- Какие потери (финансовые, репутационные) могут быть?
- Что будет с людьми/ технологиями/ оборудованием?
Возражение могут быть такими: «Я не участвую в обсуждении стратегии» или «Ко мне CEO не прислушивается». Что тут скажешь? Власть не дают, власть берут. Если вы будете показывать руководителю свою компетентность не только в управлении персоналом, то он будет ценить ваше мнение. Начать нужно с себя.
Я проводила сокращения персонала в нескольких компаниях. И чаще всего наблюдала картину, как HR принимает сторону сотрудников, соглашаясь с немым (или озвученным) укором — «Куда же вы смотрели, что так просчитались?». В чем же тут партнерство? Где же разделение ответственности?
HR не должен быть активным или пассивным соглашателем, а понимать и принимать, что:
- Management board — тоже люди, и они склонны ошибаться. Да, цена ошибки высока. Но без ошибок не будет движения вперед. А если они будут бояться совершать ошибки, то не будут приниматься решения. Это еще хуже для компании, чем ошибка, даже дорогая.
- Не все возможно просчитать. В VUCA-мире рынок меняется так быстро, что то, что вчера было рентабельно, сегодня убыточно, и спрогнозировать это очень трудно.
- У бизнеса есть взлеты и падения. И в какие-то моменты нужно чем-то жертвовать, чтобы бизнес выжил, а потом начал вновь взбираться на вершину успеха. И это нормальные циклы.
Важно не только понимать и принимать, но еще и быть защитником компании перед сотрудниками, стараться урегулировать возникший между ними конфликт и снизить финансовые и репутационные потери. Например:
- Продумать коммуникационный план (систему коммуникаций) для сотрудников о том, что происходит в компании и в связи с чем. Люди реагируют не так остро, если владеют информацией и знают причины.
- Провести личные беседы с теми сотрудниками, которых коснутся изменения. Советую не полагаться на непосредственных руководителей, даже если вы им абсолютно доверяете. Лучше провести встречи вместе. Так вы будете понимать, что происходит в душе сотрудников, сможете помочь им психологически справиться с этим. Возможно, после полученной информации вы откорректируете коммуникационный план.
- Помочь трудоустроиться сотрудникам (в случае сокращений). В наш век легких и быстрых коммуникаций порекомендовать сотрудников в пару десятков компаний не составит большого труда. Но принесет дивиденды в виде если не благодарности сокращаемых, то хотя бы нейтрального отношения к компании.
Если HR участвует в разработке стратегических решений, не боится задавать трудные вопросы руководителям, принимает ответственность за решения (даже если с чем-то и был не согласен), дипломатично и толерантно отстаивает решения компании перед сотрудниками и делает все, чтобы снизить риски, — HR по праву может называться бизнес-партнером.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Ольга Яковенко
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама