В любой профессии есть риск стать сапожником без сапог. И сфера управления персоналом — не исключение: заботясь о карьерном развитии других, на определенном этапе профессионального пути HR-менеджер и сам может оказаться в тупике. Какие сложности встречаются чаще всего и как их преодолеть?

1. Пустите в дом: переход из внешнего рекрутинга во внутренний HR

Специалист, который работал в рекрутинговом агентстве, зачастую знаком со всеми основными HR-процессами, но на практике занимается поиском и оценкой кандидатов. HR-менеджер компании обычно вовлечен и в другие процессы — такие как адаптация, обучение, внутренние коммуникации…

В больших компаниях у каждого сотрудника HR-отдела есть своя специализация. Но даже если речь о позиции HR-generalist, и отвечать нужно на весь спектр задач — именно рекрутинг занимает львиную долю функционала (от 30 до 70%). И это может стать преимуществом экс-сотрудника агентства: когда человек растет в компании, у него слишком маленькое поле для практики — например, в хедхантинге. А внешний рекрутер занимался такими задачами прицельно. Это чрезвычайно важный для бизнеса навык.

Чтобы повысить свои шансы, нужно заполнить пробелы в знаниях. Важно решить для себя, в каком направлении есть желание развивать карьеру в компании: как мультифункциональный специалист или как эксперт в узкой сфере. И пройти соответственное обучение: например, комплексный HR-курс или специализированный тренинг по льготам и компенсациям. Даже непродолжительный модуль на пару дней даст общее понимание того, как устроена система, и станет хорошим стартом, преимуществом внешнего рекрутера как кандидата на внутреннюю HR-позицию.

2. Поскорее бы выпуск: отношение к рекрутингу как переходному периоду

Этот камень преткновения связан с не совсем корректным отношением к рекрутингу. Порой рекрутинг воспринимается как промежуточный этап в карьере, который нужно «перескочить». Но это не промежуточный этап, а отдельное, очень важное направление, где есть много возможностей, чтобы развиваться и, при желании, расширять круг обязанностей. И нужны специфические навыки и компетенции, которые важно развивать. Некоторые начинающие рекрутеры, проработав три месяца в профессии и научившись ресерчить резюме, отмечают, что «переросли» этот этап и готовы идти дальше. Вряд ли это так, и вряд ли с таким отношением можно достичь уровня профессионала, который находит редких специалистов и относится к каждому проекту как уникальному.

Эта проблема связана с дефицитом осознанности, понимания того, в каком направлении хочешь развиваться. Конечно, сферу можно сменить, если понимаешь, что это не твое. Но можно и развиваться в рекрутинге годами, учиться новому с закрытием каждой сложной вакансии.

3. Размытые границы: нечеткие и/или нереалистичные требования

Во многих компаниях HR-менеджер воспринимается как исполнитель любой воли — от «распечатай эти документы» до «найди финансового директора на завтра». И у этой медали две стороны: непонимание руководителями и сотрудниками компании, какую пользу может приносить HR, и отсутствие у HR-менеджера навыков и компетенций, которые позволяют эту пользу приносить. Например, если HR не умеет оцифровывать показатели, доказывать влияние своих инициатив на результаты бизнеса, на то, как они повышают эффективность процессов или экономят затраты. Мыслит категориями «А давайте реализуем этот классный проект для сотрудников».

Если у HR-менеджера есть стремление выйти из замкнутого круга, решение в том, чтобы учиться эффективным подходам в профессии (и на специальных программах, и на практике). И не менее важно — понять, в каком направлении хочешь развиваться, найти ментора, который поделится опытом. К слову, HR-менеджеры — отзывчивые люди, и опыт показывает, что стремление найти ментора можно реализовать даже на форумах и в профессиональных сообществах, просто обратившись к опытным коллегам с такой просьбой.

Отличный вариант — найти работу, даже на начальной позиции, в крупной системной компании, чтобы увидеть, как работают отлаженные процессы.

В целом неготовность бизнеса слышать HR-а обычно связана с двумя причинами: HR не смог доказать свою ценность, или руководитель — самодур, который не слышит никого. В первом случае проблему решит самообразование (профильные тренинги, комплексные программы, обучение переговорам, чтобы правильно доносить свои идеи и доказывать их значимость). Во втором случае, увы, поможет только смена компании — взрослого человека сложно перевоспитать. Главное — правильно отличить первую причину от второй, чтобы «самодуры» потом не встречались везде.

4. Сто рук и 50 часов в сутках: слишком много задач

Тоже достаточно распространенная ситуация: компания растет, HR в ней по-прежнему один, задач все больше, и руководство отказывается брать кого-то еще. Как поступать HR-у? Прежде всего, проанализировать собственную продуктивность: задач объективно слишком много или человек не может работать эффективно из-за выгорания или недостатка квалификации?

Если задач действительно много, придется инициировать с бизнесом переговоры. Например: HR-менеджер, который занимается и подбором персонала, может в «пожарном режиме» нанимать новых людей. Но если остальные процессы не налажены — люди увольняются, и все начинается сначала. Это затраты для бизнеса, и их важно показать: сколько компания теряет за время отсутствия нужного человека, переплачивает другим сотрудникам за сверхурочную работу, сколько платит за размещение вакансий. Возможно, выходом станет, например, приглашение на работу ресерчера — неопытного человека, которому можно предложить невысокую зарплату и учить поиску кандидатов с нуля.

5. Туманные дали: непонимание направления будущего развития

Когда человек понимает, что не хочет дальше развиваться в своей сфере, но не знает, куда двигаться дальше. Например, специалиста больше не привлекает рекрутинг. Тут тоже нужно остановиться и подумать: проблема в самом направлении или, возможно, в компании? Одно дело, если человек работает в маленькой фирме с не самым хорошим отношением к сотрудникам и скромными зарплатами; люди уходят, а привлечь новых особенно нечем. И совсем другое, когда больше нет энергии и желания проводить переговоры с кандидатами, когда сама работа не приносит ничего, кроме разочарования. Нужно постараться разобраться в себе.

Если есть возможность, полезно пробовать новые задачи: например, работая в большой компании, можно попросить коллег из корпоративных коммуникаций об участии в каком-то их проекте. Это может стать началом развития в другом направлении.

Только, опять-таки, лучше не делать резких движений: все новое кажется нам интересным, но везде есть свои риски, и важно быть готовым к ним. Здесь также поможет ментор: опытные люди могут правдиво рассказать о «подводных камнях» в своей профессии, о том, что не принято говорить открыто.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Татьяна Волошина