Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Подбор кадров. Практические советы. Часть 3
Новости / В мире
07.09.2010
Подбор кадров. Практические советы. Часть 3
 

Часть 1, Часть 2

Техника и особенности проведения стресс-интервью

Перед тем, как исследовать речь кандидата и определять его жизненные ценности, не худо бы поразмыслить над одним организационным моментом. Ранее я уже упоминала о том, что наиболее достоверную информацию интервьюер получит тем скорее, чем меньшее давление оказывается на соискателя по ходу собеседования. Но как же тогда быть с любимой многими управленцами (и в сфере HR, и в других сферах менеджмента) темой стресс-интервью? Как-то не согласуется одно с другим, не правда ли?

Верно, не согласуется. И этому факту есть хорошее объяснение. Дело в том, что понятие «стресс-интервью» (или «стрессовое интервью») в отечественной бизнес-лексике несколько размыто. Все понимают, что это — некое воздействие на соискателя, но среднестатистическому управленцу оказывается непросто даже после долгого размышления ответить на вопросы:

  • Какова цель этого воздействия?
  • Какие категории соискателей имеет смысл ему подвергать?
  • Какие категории соискателей ни в коем случае нельзя ему подвергать?
  • Как его производить?
  • Что именно считать хорошим результатом в подобном интервью?

Если ответ все-таки будет дан, всегда выплывают некие стереотипы, смысл которых, в конечном счете, сводится к «чтобы выбрать самого лучшего и самого подходящего». Воистину, благими намерениями вымощена дорога в ад — потому что сильнее испортить процедуру подбора персонала и ее результаты, чем применить не к месту или неумело (а чаще — и то, и другое) технику стрессового интервью, пожалуй, нельзя. И отсюда следует третье базовое правило эффективного подбора персонала:

Не используйте техники стресс-интервью, если вы стопроцентно не уверены в необходимости их применения.

Вот так, прочитаешь такой призыв, и удивишься — можно подумать, что в отечественной традиции подбора новых сотрудников стрессовое интервью встречается на каждом шагу! Но ведь это не так! Или… так?

Нелегкий вопрос. Попытаемся на него ответить. И для этого нам придется вновь вернуться к началу и прояснить для себя механику стрессового интервью.

Почему стрессовое интервью так неблагозвучно называется? Потому что предполагается следующее: в ходе этой процедуры премудрый интервьюер исследует стрессоустойчивость кандидата и принимает решение о том, насколько кандидат подходит для работы в данной компании. Но это — предполагается. А что получается? Получается, что кандидат и впрямь подвергается серьезному стрессовому воздействию, но к исследованию его стрессоустойчивости это никакого отношения не имеет; зато на итог взаимного общения влияет самым скверным образом: либо о соискателе делаются неверные выводы, и ему отказывают, либо его принимают на работу, но уже «заранее нелояльного».

Итак, цель стрессового интервью — выявление уровня стрессоустойчивости человека, который пришел на собеседование. А что такое стрессоустойчивость? В данном контексте — умение выдерживать нервную и физическую нагрузку, характерную для конкретной деятельности. Но вся сложность заключается в том, что связь между тем, как человек отреагирует на «типа стрессовые» факторы, сконструированные интервьюером, и его поведением в реальной жизни, условна. То есть: если кандидат на позицию менеджера по продажам, которого умышленно «прессуют» по ходу интервью, возмущается и уходит, — это не есть та самая модель, которую он использует, скажем, и в рабочей ситуации, — когда клиент раздраженно говорит ему, что не хочет продолжать разговор: ситуации разные, и ожидания от них — тоже. Посему все, что можно понять про человека, применяя методики стресс-интервью: это общие принципы работы его механизмов антистрессовой защиты, и только. Как он обычно реагирует — защищается, убегает от агрессии, «уходит в себя»? А как долго длится такая реакция? И каким именно способом он это делает? Сопоставив свои наблюдения и умозаключения, хорошо зная специфику работы в своей компании, интервьюер может выдвинуть ряд предположений о том, как человек с такой вот моделью реакции на стрессовое воздействие впишется в местную культуру. Но, подчеркиваю, — это лишь предположения, иногда — довольно смутные. К сожалению, вероятность ошибки тут намного выше, нежели вероятность «прямого попадания».

Какие категории соискателей имеет смысл подвергать стресс-интервью? Это могут быть все те, чья профессиональная деятельность предполагает общение с большим количеством самых разных людей, например:

  • менеджеры по работе с клиентами;
  • специалисты по работе с претензиями;
  • менеджеры торгового зала;
  • специалисты по подбору персонала;
  • кассиры-операционисты;
  • офис-менеджеры.

Поскольку там, где приходится иметь дело с разными людьми, непременно возникают и конфликтные ситуации и, следовательно, от сотрудника потребуется навык их разруливать. А навык этот, в свою очередь, крепко связан с умением человека управлять собой.

Какие категории соискателей ни в коем случае нельзя подвергать стресс-интервью? Таковых очень много, и, прежде всего, это высокопрофессиональные специалисты, поскольку у этой категории кандидатов очень развито чувство собственного достоинства. И зачастую бывает так: кандидат проходит стресс-интервью (в силу того, что догадался о подоплеке происходящего, или не догадался, но решил «выдержать лицо»), но потом он сам отказывается от сотрудничества с этим работодателем.

Как проводить стрессовое интервью? По сложившейся нехорошей традиции работодатель использует такие методы:

  • Опоздание интервьюера к началу собеседования на тридцать и более минут.
  • Вопросы подчеркнуто интимного характера или вопросы, задевающие человеческое достоинство кандидата.
  • Вопросы и реплики относительно предыдущей профессиональной деятельности кандидата, сформулированные так, что, отвечая на них, он вынужден оправдываться.
  • Построение интервью в форме монолога, так, что соискатель не имеет возможности вставить хотя бы пару реплик.
  • Подчеркнутая демонстрация недоверия к высказываниям кандидата, перебивание его на полуслове.
  • Создание физических неудобств в процессе собеседования или проведение собеседования в нестандартном месте.
  • Хамство и выходки, близкие к откровенному хулиганству.
  • «Вежливое хамство», которое проявляется в неречевом поведении интервьюера (выражение лица, интонация, жесты).
  • Привлечение к собеседованию нескольких интервьюеров; иногда — с применением модели «добрый и злой следователь».
  • Вопросы «ни к селу, ни к городу», задаваемые вперемешку с профессиональными вопросами.

NB: если задуматься, то стрессовое интервью встречается в нашей действительности гораздо чаще, чем работодатель сознательно применяет его. Перечитайте еще раз этот список — как часто бывает, что он не ставит перед собой задачи провести стресс-интервью, но оно складывается спонтанно: из-за необязательности интервьюера, непродуманности обстановки интервью, неумения грамотно пользоваться техниками интервьюирования, а то и просто его, интервьюера, дурного настроения. «Полезный выхлоп» от такого спонтанного стресс-интервью — нулевой, если не отрицательный.

Самый надежный в плане достоверности результатов способ проведения такого интервью, как ни странно, не имеет ничего общего с перечисленными выше ужасами. Ведь для того, чтобы проверить, по какой модели у конкретного индивидуума работает стрессовая реакция, хватает такого приема, как «работа на пороге дискомфорта». Не надо кидаться в кандидата стулом, материть его или задавать ему вопросы о половой ориентации — это не только невежливо, но и непрофессионально. Можно задействовать средства невербального воздействия, например:

  • Уменьшение (но не полное отсутствие!) количества времени для зрительного контакта.
  • Резкое изменение темпа речи интервьюера, как в сторону убыстрения, так и в сторону замедления.
  • Изменение громкости голоса интервьюера (намного тише или намного громче стандартного варианта).

Такие маневры крайне редко фиксируются кандидатом (если только интервьюер не перестарался) и, соответственно, обижаться ему не на что. А вот стрессовая реакция все равно запускается, и может быть исследована интервьюером пристально и всесторонне.

Что именно считать хорошим результатом в стрессовом интервью? И здесь перечень вопросов закольцовывается, возвращаясь к цели проведения стрессового интервью. Если интервьюер имеет четкое представление о том, какими компетенциями и какой реакцией на неожиданно возникшее затруднение в работе должен обладать успешный сотрудник на этой позиции — ответ на этот вопрос не вызывает сомнений (правда, тогда непонятно, зачем вообще проводить стресс-интервью — это все равно, что стрелять из пушки по воробьям). Но, увы, практика показывает, что, нередко, доведя до конца стресс-интервью, работодатель не знает, что дальше делать с полученным материалом, а потом еще имеет проблемы со стороны раздраженного соискателя.

Не знаю, удастся ли когда-либо принципиально решить вопрос относительно использования/ неиспользования стрессового интервью при подборе персонала. Очевидно, нет. Но вот если решить хотя бы вопрос умелого и адекватного ситуации применения этой техники — это, наверняка, пошло бы на пользу российскому бизнесу.

Часть 4

Елена Закаблуцкая
По материалам
«Slon»

HR-Лига

Просмотров: 9375 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити інтелектуальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
9 шагов эффективного рекрутинга
Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата
Секреты найма в IT: как искать программистов
6 стоп-фраз для рекрутерів: що не можна говорити кандидату
Як залучити релевантних кандидатів: 7 «гачків»
Кого хочешь, выбирай. Внутренний или внешний рекрутер?
О чем нельзя спрашивать соискателя
Манипуляции в рекрутинге: как им противостоять
10 вопросов, чтобы распознать в соискателе лентяя
Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
Секреты подбора маркетолога
Что HR-у делать с «летунами»
Як оцінити проактивність на співбесіді: поради та приклади питань
7 типов разработчиков и как продать им вакансию
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция
Меняем стратегию найма в новых условиях рынка: 4 направления
Эффективность воронки подбора персонала, или При чем здесь Agile
Стратегия проактивного рекрутинга
4 новых метода рекрутинга: опыт французских компаний
О чем чаще всего врут соискатели при приеме на работу
Как сказать кандидату, что он не подходит
Где взять хороших сотрудников, или Как отсеять бездельников
Как выбрать эффективного сотрудника
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.