Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Подбор кадров. Практические советы. Часть 1
Новости / В мире
03.09.2010
Подбор кадров. Практические советы. Часть 1
 

Завышенные требования к соискателю зачастую приводят к негативным последствиям для работодателя.

В докризисные времена работодатель неустанно жаловался на качество «человеческого материала», с которым ему приходилось работать в процессе подбора персонала. Во-первых, его, этого материала, не хватало. Во-вторых, разрыв между амбициями соискателя и его профессиональным уровнем был, на взгляд работодателя, возмутительным. В-третьих, люди, приходившие на собеседование, были крайне непунктуальны, непонятливы и несговорчивы. В-четвертых… пожалуй, хватит вспоминать дела давно минувших дней; обратимся ко дню сегодняшнему. Кое-что в этом списке претензий изменилось, но счастье к работодателю так и не пришло. Теперь жалобы такие:

  • Соискателей стало на порядок больше, работы — и у руководителей, подбирающих себе сотрудников, и у кадровиков — прибавилось в разы, а закрыть некоторые позиции, причем иногда вовсе не «топовые» или редкие, — так и не удается.
  • Разрыв между амбициями и профессионализмом сократился, но в основном за счет уменьшения амбиций — и то не у всех.
  • Большинство людей, которые приходят на собеседование, конечно, ведут себя не в пример более вежливо, чем раньше. Они реже опаздывают, внимательнее слушают, чаще прогибаются под предлагаемые им условия, но… какие-то все нелояльные и явно не хотят выкладываться на работе, несмотря на все свои громкие уверения; и это — еще на этапе интервью, а что же будет дальше?

Кризис не расставил все по своим местам. Кризис, напротив, еще больше запутал ситуацию с подбором кадров. И те проблемы грамотного использования ресурсов российского кадрового рынка, которые и раньше существовали в нашем бизнесе, сейчас несколько видоизменились и стали еще острее. Решать их все равно придется — и чем позже приступить к решению, тем дороже во всех отношениях оно обойдется. А начинать имеет смысл не с собеседования, а с уточнения ответа на вопрос: зачем нашей компании такой-то специалист, что он будет у нас делать? Ибо, ответив на это вопрос, работодатель (в данном случае работодатель — человек, принимающий решение о привлечении нового специалиста), проясняет для себя ряд других насущных вопросов:

  • Какие требования предъявлять к образованию потенциального сотрудника?
  • Какие требования предъявлять к его профессиональным навыкам и стажу работы по специальности?
  • Какие требования предъявлять к его личным качествам?

Поиронизирую: элементарно, Ватсон. Все должно быть самое лучшее. Образование — если не Оксфорд или Сорбонна, то хотя бы МГУ или Академия народного хозяйства. Профессионализм и стаж — соискатель должен быть асом в своем деле и иметь тому документальное подтверждение. Что же до личных качеств, то обязательны высокая работоспособность, стрессоустойчивость, амбициозность (но при этом — скромность), бесконфликтность, лояльность (к чему или к кому, правда, непонятно). А чего стесняться? Народу, слава богу, много, будем выбирать, пока не найдем нужный вариант.

А если без иронии? Часть работодателей методом проб и ошибок уже пришли к выводу о том, что завышенные требования к соискателю, в конечном счете, сыграют в минус пользе дела. Но большинство по-прежнему пребывает в иллюзии «чем больше запрашиваешь, тем больше получаешь». А вся фишка именно в том, что запрашивать лучше не «больше», а адекватно сложившейся в компании ситуации. Из этого постулата следует первое базовое правило эффективного подбора персонала:

Честно оценив уровень менеджмента в своей компании, в качестве требований выставляйте только реально необходимые требования к кандидату, помня, что за ненужные «допфункции» у соискателя придется платить — деньгами, нервами, собственным авторитетом, стабильностью организации.

В западные игры российские менеджеры уже наигрались. При этом кому оказалось в чужом пиру похмелье — так это отечественным эйчарам: именно их обвинили в дискредитации светлой идеи HRM. Очень многих HR-специалистов поувольняли, а оставшиеся тянут теперь на себе вагон и маленькую тележку и меньше всего хотят привлекать к себе пристальное внимание начальства. И потому ярких инициатив отсюда ждать не имеет смысла: эйчары будут добросовестно выполнять распоряжения начальства, но на самодеятельность вряд ли пойдут. Значит, упомянутые «реально необходимые требования к кандидату», руководствоваться которыми надо будет и в процессе привлечения персонала (размещение информации в соответствующих СМИ), и в процессе собственно отбора (на что в поведении и речи кандидата обращать внимание при проведении интервью) будут определять управленцы. А как? Проработав несколько критериев грамотного подбора. Это:

  1. Рамки профессиональных компетенций, буквально: должен уметь делать то-то и то-то не ниже, чем вот на таком-то уровне.
  2. Рамки корпоративной культуры, буквально: какой человек точно не впишется в привычные стандарты компании.
  3. Рамки межличностных отношений, буквально: какой человек точно не сработается с предполагаемым руководителем.

Заметьте, все эти критерии сформулированы в негативе, что всерьез расходится с западной традицией HR-менеджмента. Но зато такой подход вовремя и громко сигнализирует о «граблях», на которые так часто наступает наш управленец. Приземленный подход? Да! Но в облаках, уже вроде народ навитался. Посему, обнаружив и отодвинув в сторону все то, что «НЕ», можно заняться и более конструктивной деятельностью — сформулировать «что надо».

Проще всего дело обстоит с критерием «рамки профессиональных компетенций» — относительно наполнения деятельности того или иного специалиста его руководство обычно бывает осведомлено очень хорошо. Поэтому здесь можно ограничиться перечнем функций, на всякий случай еще раз пошерстив их — нет ли в этом перечне чего-то, что практически никогда не используется? Если таковое найдется — лучше исключить.

С этим критерием тесно связан вопрос предполагаемого образования у потенциального сотрудника. Но тут надо быть поосторожнее: важно не подпасть под гипноз звонкого имени вуза, помня о том, что, увы, качество образования в нашей стране в последние полтора десятилетия вовсе не гарантируется статусом учреждения, в котором оно получено.

Критерий «Рамки корпоративной культуры» потребует от человека, с ним работающего, некоторого напряжения. Почему? Потому что, находясь внутри любой системы (в том числе — и внутри коммерческой компании) трудно непредвзято оценить то, что внутри нее происходит, поэтому люди редко надолго задумываются на эту тему. Но, призвав на помощь свои аналитические способности, жизненный опыт, имеющуюся в распоряжении информацию об истории компании и ее традициях, можно прийти к заключению: в нашей компании надолго удерживаются и прилично работают люди, которые ведут себя так-то и так-то (например, которые не боятся проявить инициативу, — или, напротив, не высовываются; которые умеют выстроить с клиентом честные взаимоотношения, — или, напротив, умеют ловчить и кормить клиентов «завтраками»). Обрисовав круг качеств, которые в данной компании придутся ко двору, можно переходить к следующему критерию.

«Человеческий фактор» в управлении по-прежнему важен, поскольку он, в итоге, действует на фактор мотивированности (или, проще говоря, желания работать с неминимальной — максимальную начальнику еще заслужить надо — отдачей) нового сотрудника. Какой бы он не был замечательный специалист, если он и начальник «не сошлись характерами» — ничего хорошего ни им, ни компании это не сулит. По этой причине к работе с критерием «Рамки межличностных отношений» желательно отнестись с уважением. Здесь, как и с предыдущим критерием, поможет анализ предыдущего опыта взаимоотношений с подчиненными. Конечно, очень соблазнительно, к примеру, взять в отдел энергичного и властного человека с громадным опытом, обширным связями и родством в местном муниципалитете. Но сначала неплохо бы подумать: а хватит ли сил им управлять? Или, судя по опыту, после первого же раза, как найдет коса на камень, руководитель начнет гнобить не в меру ретивого подчиненного, а тот в ответ станет активно строить против начальства козни?

NB: такой подход, к слову, очень коварен — ведь руководитель, который идет на поводу исключительно у собственных эмоций, в конце концов, приходит к тому, что выбирает подчиненных по принципу личной лояльности — неважно, что там с профессионализмом; и через какое-то время работать в отделе, подразделении, а то и всей компании становится некому. Поэтому, работая с критерием «Рамки межличностных отношений», не стоит выключать голову — отсеивать можно только явное « не то».

Только сформулировав свои требования по всем перечисленным критериям, можно «вывешивать» вакансию и вызывать людей на собеседование. Не последнюю роль в успешном подборе персонала играет еще и своеобразный «момент истины» — встреча с эйчаром и озвучивание ему своих пожеланий к будущему сотруднику: если этого не сделать, то все «белые пятна» HR-специалист будет заполнять по наитию, и не факт, что удачно. Зато потом, в процессе проведения собеседования, вся предварительно проделанная работа будет руководителю большим подспорьем.

Часть 2, Часть 3, Часть 4

Елена Закаблуцкая
По материалам
«Slon»

HR-Лига

Просмотров: 9561 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Когда можно и нужно использовать ситуационное интервью для подбора персонала
Есть ли найм на карантине: блиц-интервью с IT-рекрутерами
Cпівбесіда на відстані: топ-5 порад, як знайти нового співробітника віддалено
Входящий рекрутинг: 7 преимуществ для работодателя
Як оцінити лідерські компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити позитивне мислення: приклади питань та поради рекрутерам
5 уроков о найме, которые я поняла, уволив сотни сотрудников
Новые тренды в HR при собеседовании
Как составить идеальное объявление о вакансии: 12 важных нюансов
Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити інтелектуальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
9 шагов эффективного рекрутинга
Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата
Секреты найма в IT: как искать программистов
6 стоп-фраз для рекрутерів: що не можна говорити кандидату
Як залучити релевантних кандидатів: 7 «гачків»
Кого хочешь, выбирай. Внутренний или внешний рекрутер?
О чем нельзя спрашивать соискателя
Манипуляции в рекрутинге: как им противостоять
10 вопросов, чтобы распознать в соискателе лентяя
Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
Секреты подбора маркетолога
Что HR-у делать с «летунами»
Як оцінити проактивність на співбесіді: поради та приклади питань
7 типов разработчиков и как продать им вакансию
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.