Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
«Золотое дно», или Грамотный найм сотрудников. Часть 2
Новости / В мире
16.02.2009
«Золотое дно», или Грамотный найм сотрудников. Часть 2
 

Часть 1

«Отделяем зерна от плевел»

Итак настал день конкурса. Заметим, что многие компании вообще не проводят конкурс, ограничиваясь собеседованиями. И получают то, что получают: множество «чемоданов без ручки», которые только занимают ваши рабочие места и тратят ваши деньги.

Зачем вообще нужен конкурс? Зачем столько мороки? Во-первых, затем, чтобы отобрать действительно достойных. А во-вторых, конкурс хорош еще и тем, что ваша компания растет в глазах кандидатов. Люди ценят то, что досталось им с трудом. Поэтому чем изнурительнее для кандидатов будет конкурс, тем больше они будут ценить возможность работы у вас. Впрочем, я предпочитаю проводить веселые конкурсы, когда весь смысл скрыт под формой яркого шоу.

Как эффективно провести конкурс?

Для начала — разработать сценарий. А для этого нужно четко понимать, что вы хотите от кандидатов. Помните, раньше мы с вами описывали требования к должности (формальные требования к должности, знания, навыки, личностные черты)? Это оно и есть. Под каждое требование надо придумать способ его оценить. Для знаний — тесты, для навыков и личностных черт — деловые игры разного рода.

Ключевая мысль — человек может говорить о себе что угодно, и сам в это верить. Он может убеждать вас в этом. Но он не может сделать на деловой игре того, чего он делать не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре — практически нереально. Это и есть главное достоинство ассессмента.

Например, мы решили, что продавец должен легко убеждать, руководитель — обладать харизмой, а аналитик — делать сложные расчеты в Excel. Вот и надо придумать, как это оценить. Возможны такие варианты:

  • Продавец
    Кандидат «делает по телефону холодный звонок», скорее всего понарошку, когда они с «клиентом» сидят на соседних стульях, развернувшись спинами друг к другу.
    Или классическая игра «Продай мне …» (маркер, слона и т. д.). Вы или ваш сотрудник играете клиента, а он — продавца.

  • Руководитель
    Выступить перед группой людей с мини-самопрезентацией «Почему я лучший кандидат на эту должность».
    Или вся группа кандидатов играет в игру, где все спорят «Как провести выходные», и у каждого своя роль. Смотрим, кто победит, кто будет лидером обсуждения.

  • Аналитик
    Решает тестовую задачу в Excel, желательно максимально приближенную к реальности, но чтобы решалась за ограниченное время.

Естественно, что игр должно быть несколько, причем каждую компетенцию желательно оценивать как минимум двумя способами.

В роли оценщиков обязательно выступает будущий руководитель сотрудника, и, возможно, его руководитель (для небольшой компании — директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания — представительнее в глазах кандидата.

Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом этапе кандидат может или отсеяться, или пройти дальше.

Итак, возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т. д.

Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности. Кандидатов должно быть много: хотя бы 10 человек. Если меньше — приглашайте в дополнение к реальным кандидатам тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников. Эта важно. Иначе это и не конкурс.

Всех кандидатов размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее), им дают для заполнения анкеты и, при необходимости, тесты (скорее, личностные, а не те, которые на Excel и т. п.). Можно — чай-кофе. Все время в этой комнате присутствует ваш человек. Он занимается организацией (раздает анкеты и т. п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их среду», но лишнего о компании не говорит. Главная его задача — слушать, что люди «за глаза» говорят о вашей компании, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Заметим, что именно в эту комнату они будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении.

Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руководства компании (возможно, директор) делает вступительное слово, где кратко, но зажигательно говорит от достоинствах компании, ее великих планах и т. п. Но при этом он так же и рассказывает о сложностях будущей работы. Зачем вам слабаки?:)

Затем — этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.

Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относитесь к оплате по результатам?

По итогам краткой беседы благодарите участника, а когда он вышел — голосованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.

Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выходит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.

Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой вообще устраивают многодневные конкурсы. Для оценки может приглашаться внешний консультант.

По итогам каждой игры, кандидат либо выходит в следующий раунд, либо выбывает. Если так, уверенно, но корректно и доброжелательно сообщите об этом.

И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кандидатов — неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы взяли первого попавшегося кандидата, и он приносил вам убытки в течение многих месяцев или лет.

Если же у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэтому не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите более подробно о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны — самое время перейти к следующему этапу.

«Покупаем» кандидата

Расскажите ему систему мотивации. Конечно, хорошо, если большую часть денег сотрудник не просто получает в виде оклада, а вынужден зарабатывать, достигая поставленных вами целей. Только в этом случае вы получаете действительно управляемых сотрудников. А заодно отбираете амбициозных, ярких личностей, которые хотят не просто «просиживать штаны» на работе, но готовы сами «ковать свое счастье». Конечно система мотивации зависит от должности, но почти для каждой можно внедрить мотивацию по результатам труда. Ну да ладно, я об этом много писал раньше (например, № 22 «Как заставить отдел продаж работать эффективнее?»), а эта статья о другом. Вернемся к конкурсу.

Итак, вы рассказали о системе мотивации. Здесь есть одна аксиома: в переговорах тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните его ожидания. Какая сумма денег в месяц для кандидата желательная, а какая — приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать ближе к нижней планке — тогда у вас будет коридор для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника, вам придется его уволить, или сильно ему переплачивать.

Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно должен быть: только так вы можете узнать человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут. Типаж такой.

Напомните кандидату о всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов выйти к вам на работу. Лучше как можно быстрее: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Из ваших стен он должен выйти с тем или иным решением. Если он не способен решиться, то зачем вам такая размазня?

Что дальше

Итак, положительное решение принято. Дальше надо четко обговорить время выхода на работу. Некоторые, увы, не придут, и с этим вам ничего не поделать. Если вакансия массовая — не беда, вы же брали людей с запасом, так? А если уникальная, например, начальник подразделения, то желательно «оставить дверь открытой» для тех, кто занял в конкурсе 2 и 3 места — возможно, вам придется «призвать» их.

Дальше — адаптация сотрудника и испытательный срок. Некоторые его не пройдут, но ваша задача — сделать вхождение сотрудника в компанию максимально гладким. Согласитесь, обидно потерять то, на поиск чего вы потратили столько сил.

Новичка обязательно надо обучать, дать ему наставника, постоянно отслеживать результаты его работы и корректировать ошибки.

Конечно, конкурсы вы будете проводить снова и снова. Бизнес растет, требуются все новые люди. А на некоторые позиции типа менеджера по продажам люди нужны всегда.

И вот теперь, когда у вас в компании появилась «молодая кровь», вы можете критически оценить «старых» сотрудников. Естественно по результатам труда, а не «нравится — не нравится». И принять соответствующие решения. Особенно сейчас, в кризис. Ведь, напомню, главная задача в области управления персоналом — получать максимальную прибыль на штатную единицу. А если вы кого-то увольняете, вы делаете ему только лучше: у человека будет шанс «выучить тот урок», который он «не выучил» работая у вас. Стать лучше, сильнее, умнее. А вместе с тем, станет более конкурентоспособным ваш бизнес, а с ним и страна и весь мир. Да здравствует естественный отбор!

Успехов!

Михаил Рыбаков
По материалам MRybakov.ru

HR-Лига

Просмотров: 8289 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Когда можно и нужно использовать ситуационное интервью для подбора персонала
Есть ли найм на карантине: блиц-интервью с IT-рекрутерами
Cпівбесіда на відстані: топ-5 порад, як знайти нового співробітника віддалено
Входящий рекрутинг: 7 преимуществ для работодателя
Як оцінити лідерські компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити позитивне мислення: приклади питань та поради рекрутерам
5 уроков о найме, которые я поняла, уволив сотни сотрудников
Новые тренды в HR при собеседовании
Как составить идеальное объявление о вакансии: 12 важных нюансов
Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити інтелектуальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
9 шагов эффективного рекрутинга
Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата
Секреты найма в IT: как искать программистов
6 стоп-фраз для рекрутерів: що не можна говорити кандидату
Як залучити релевантних кандидатів: 7 «гачків»
Кого хочешь, выбирай. Внутренний или внешний рекрутер?
О чем нельзя спрашивать соискателя
Манипуляции в рекрутинге: как им противостоять
10 вопросов, чтобы распознать в соискателе лентяя
Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
Секреты подбора маркетолога
Что HR-у делать с «летунами»
Як оцінити проактивність на співбесіді: поради та приклади питань
7 типов разработчиков и как продать им вакансию
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Готовы ли Вы (или ваша компания) воспользоваться услугами дистанционного обучения?
Конечно. Это удобный и эффективный способ
Скорее да. Это новый и интересный способ
Скорее нет. Пока неизвестно, насколько это эффективно
Однозначно нет. Хорошее обучение не может быть дистанционным

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.