Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Почему на ключевые позиции нужно брать сотрудников «вслепую»
Новости / В мире
19.11.2018
Почему на ключевые позиции нужно брать сотрудников «вслепую»
 

«Слепой наем» — актуальный тренд. Его суть — проводить собеседования с соискателями, не обращая внимания на их социальные, гендерные и карьерные статусы. При этом «вслепую» — не значит методом случайного выбора.

Когда проводишь собеседование с кандидатом и хочешь понять его возможности, важно быть объективным — оценивать здесь и сейчас, без предыстории прошлых компаний. На итоговое решение влияют любые знания. Например, прочитал в резюме, что собеседник работал в очень крутой фирме и руководил большой командой. Однако на встрече он не может ответить на простой вопрос по специальности. И тогда начинаешь его оправдывать: ведь он работал в крутой компании и, наверное, «разволновался». Сначала важно объективно оценить человека по способностям, понять его потенциал и только после этого узнать все остальное. Это я и называю слепым наймом.

Основные принципы подхода

  • Подготовительный этап и начало поиска

Первоначально сотрудник ищет кандидата по резюме или должности. Учитывается наша зарплатная вилка, будущие задачи и другие особенности работы в компании. Первые два собеседования мы стараемся максимально полно рассказать о себе и показать соискателю, как классно у нас работать.

Сначала общаемся по телефону или скайпу, а перед вторым собеседованием — личной встречей — высылаем кандидату тестовое задание с простыми и сложными вопросами. От того, как хорошо мы «продали» нашу компанию, зависит, как человек отнесется к этому тесту. Ответы оцениваются по специальной шкале. И, если соискатель набирает высокие баллы, то мы приглашаем его в офис на собеседование с топ-менеджером направления.

  • Смотреть на результаты теста, а не резюме

Когда человек приходит на ключевую позицию, к собеседованию подключаюсь я. И вот здесь вступает в силу принцип слепого найма. Сотрудники, которые нашли и собеседовали кандидата, уже прочитали его резюме и знают зарплатные ожидания. Я — нет. Зато я хорошо понимаю рынок и свою компанию, а также то, что человек должен уметь делать на этой должности.

Передо мной собеседник и его результаты теста. Моя задача — понять, подходит ли нам человек по образу мышления, близко ли ему наше видение развития компании. Если все сходится, я озвучиваю соискателю финансовые условия, которые считаю адекватными для этой позиции. Когда предложение и ожидание совпадают, мы начинаем работать.

  • Не спрашивать о зарплате до собеседования, чтобы быть объективным в оценке

Как человек оценивает свою зарплату? В 99,9% случаев он сравнивает ее с предыдущим местом работы и редко анализирует рынок. Претендент знает, что на прошлой работе получал, к примеру, 100 тысяч рублей, и теперь хочет больше. Но в реальности он может и 100 тысяч не стоить.

Однажды я проводил собеседование с техническим топом одной известной компании. Я не знал его зарплатные ожидания. Мы поговорили, и выяснилось, что человек «плавает» в материале. Было видно, что его опыт устарел, что он засиделся и в какой-то момент перестал расти. А претендовал он на высокую техническую позицию. В итоге пришлось отказать.

Уже после я узнал, что у кандидата были настолько высокие зарплатные ожидания, что они превышали рыночную стоимость его позиции и наше предложение. И он действительно получал такую зарплату в предыдущей компании. Я уверен, что если бы знал про это до собеседования, то не смог бы быть объективным к претенденту.

  • Не жалеть времени на узнавание

Это как с успешным браком. Долго знакомишься, ищешь точки соприкосновения, переживаешь общие события и осознанно идешь на длительные отношения. Три года назад, когда наша компания состояла всего из двух человек — меня и моего партнера по бизнесу, мы познакомились с замечательным специалистом, который впоследствии стал нашим аккаунт-директором.

С момента, когда мы решили пригласить его к себе работать, и до принятия финального решения прошло два года. Мы общались, обсуждали общие планы. Все это время я не знал и не хотел знать о его зарплатных ожиданиях. Мне важно было понять, подходит нам человек или нет. Все сложилось. А про ожидания, кстати, я узнал за день до его выхода на работу.

  • Обратить внимание на тех, кто спорит

Мы много времени уделяем составлению качественных тестовых заданий, которые помогают выявить настоящих профессионалов.

Однажды мы искали разработчика, и человек, который пришел на эту позицию и дошел до этапа тестов, нашел в них ошибки. Более того, он начал спорить со мной, встал на позицию учителя, а не ученика. Сейчас он работает у нас, а я начал присматриваться к тем, кто не боится отстаивать свое мнение перед будущим работодателем.

Что касается топовых позиций, то на них я беру только тех, кто спорит. Обычно на собеседовании я описываю какую-то проблему и представляю странные, порой нерациональные способы ее решения. Если человек соглашается со мной, я вряд ли возьму его руководить. Возражает и предлагает свой упрощенный вариант — присмотрюсь. Если человек отстоял свое мнение, то и в будущем сможет принимать и защищать свои решения.

  • Если данных для принятия решения не хватает, обратиться за референсами к бывшему работодателю и коллегам

В поиске ключевых сотрудников этот этап становится обязательным. Мы обращаемся к референсам непосредственно перед офером и делим их на два типа: front-door и back-door. Первые предоставляет сам кандидат, и, как правило, они всегда положительные.

Back-door референсы находим мы сами, и они обычно более объективные. Однажды была ситуация, когда мы готовы были взять сотрудника, но получили негативные отклики и передумали делать предложение.

Риски «слепого найма»

У каждой медали есть обратная сторона. И наша система не обошлась без издержек, которые мы стараемся решить.

  • Можно встретить сопротивление системе и потерять ценного кандидата

Я бы и сам, наверное, отказался от теста, как и большинство программистов, которые считают себя ценными кадрами. Когда мы присылаем им тестовые задания, в их интонации читается вопрос: «Ты что, Google?».

Чтобы оптимизировать процесс, недавно мы решили предлагать тестовые задания в виде конкурсов. Если человек проходит во второй раунд, на очное собеседование, то получает от нас денежный бонус, даже если не остается работать у нас. Да, мы теряем деньги, но экономим время и не увольняем сотрудников после месяца работы.

  • Тщательный выбор затягивает процесс и повышает риск упустить хорошего специалиста

Он просто не прорвется через такое количество собеседований или ему не захочется прорываться. Тут надо соблюдать баланс. Если ты видишь, что человек действительно стоящий, пойди на исключение из правил и встреться с ним до тестового задания.

Кроме этого, наш подход привел к тому, что некоторые позиции мы не можем закрыть месяцами. Зато риски, что человек уйдет и ты потратил свое время зря, снижаются.

  • Такая система применима только для тех позиций, с которыми ты уже работал

К примеру, сегодня мы ищем HR-специалиста, а его в нашей компании никогда не было. И в теории мы представляем, каким должен быть этот спец, но реального понимания идеального HR-ра у нас нет. Поэтому ни тесты, ни «слепые» собеседования тут не подходят. Мы задаем вопрос рынку, беседуем с коллегами из других компаний и начинаем изобретать свой велосипед.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Константин Юревич

Rusbase

Просмотров: 840 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция
Меняем стратегию найма в новых условиях рынка: 4 направления
Эффективность воронки подбора персонала, или При чем здесь Agile
Стратегия проактивного рекрутинга
4 новых метода рекрутинга: опыт французских компаний
О чем чаще всего врут соискатели при приеме на работу
Как сказать кандидату, что он не подходит
Где взять хороших сотрудников, или Как отсеять бездельников
Как выбрать эффективного сотрудника
Креативный найм: 10 приемов от Volkswagen, IKEA, Uber, LEGO и других известных компаний
Вижу цель: 6 этапов хедхантинга
Сотрудник без опыта работы: брать или не брать?
4 легенды хедхантера: с чего начать и какую выбрать?
6 вопросов, которые нужно задать клиенту для успешного рекрутинга
Семь ненужных ошибок рекрутинга
Перестаньте обманывать на собеседованиях
Четыре направления изменения стратегии найма в новых условиях на рынке
Собираем рекомендации о кандидате
В Швеции к отбору сотрудников привлекли робота
Как выбрать профессионального HR-менеджера?
Три тренда в HR, которые нельзя игнорировать рекрутерам
Как составить текст вакансии, чтобы откликались только нужные специалисты: инструкция для HR
Азбука собеседования: как оценить мотивацию соискателя?
Типы манипуляторов в рекрутинге
13 видов людей, которых никогда не стоит брать на работу
10 ошибок, из-за которых не закрываются вакансии
7 правил переписки с кандидатами для рекрутеров
Как выглядит идеальное собеседование и 3D-модель вопросов
Сказки для кандидатов, или Сторителлинг при подборе
4 типа личности кандидатов: особенности эффективных собеседований
Пять ошибок рекрутера, которые отпугивают кандидата
Искусство переговоров: как «продать» вакансию достойному кандидату?
Лидерский потенциал: как определить будущих управленцев
Почему не закрываются вакансии? 6 ошибок, которые легко исправить
В поисках СEO: как нанять лучшего из лучших
Применение геймификации на этапе подбора
Сотрудник-чайник: как выявить перспективного молодого специалиста
6 шагов к эффективному масс-рекрутингу
12 масок вуду-рекрутинга
Как не ошибиться при найме нового сотрудника
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как, на ваш взгляд, отразилась бы на вашей работе отмена трудовых книжек?
Не верю, что отмена трудовых книжек вообще возможна
Положительно. С заполнением трудовых книжек очень много проблем
Негативно. Трудовая книжка — источник информации для кадровика (например, о прошлой работе и причинах увольнения кандидатов)
Мне все равно. Существенно на мою работу это не повлияет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.