Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
5 способов сохранить объективность при собеседовании с претендентом на вакансию
Новости / В мире
11.09.2018
5 способов сохранить объективность при собеседовании с претендентом на вакансию
 

Большинство компаний добиваются объективности в оценке кандидатов с помощью коллегиальных интервью или цепочки индивидуальных встреч (начиная с ведущего эксперта подразделения и заканчивая менеджером высшего звена, или даже заказчиком). Многие обращаются к помощи рекрутеров, но и после HR-интервью случаются расплывчатые отзывы о кандидатах, и затруднения с формированием объективных выводов.

Для обеспечения «независимости от субъекта» следует знать о некоторых «подводных камнях» лежащих в основе нашей способности сохранять объективность:

Психологическая дистанция — это степень обособленности людей, соответствующая определенным обстоятельствам. Родственность или общий опыт снижает дистанцию, и наоборот — обособленность относительно посторонних людей значительно выше. Для оценивания знакомых или близких с профессиональной стороны необходимо уметь дистанцироваться, четко проставляя границу между личным и рабочим, а это трудно даже для профессионалов. Врачи и психологи очень серьезно относятся к этическим нормам, по которым отказываются работать со своими близкими, как с пациентами и клиентами.

Пример. Моя коллега психолог рассказывала, что в юности на свиданиях парни, узнав о ее специальности, спрашивали: «Ты сейчас меня читаешь?», «Расскажи какой я человек?», или, в самом странном случае, «О, знаешь, моя бывшая…». В ответ, помимо слов разочарования, ей хотелось буквально закричать: «Эй, друг, я думала мы на свидании, а не на работе?!!».

Вывод. Мы принимаем близких, упуская ряд «несовершенств», и отдавая предпочтение привязанности. В работе же следует анализировать, полученную (через все каналы восприятия) информацию исключительно в разрезе бизнес-задач.

При оценке кандидатов наличие независимой экспертизы — является не только одним из правил объективности, но и частью, принятых в нашем обществе, норм этики.

Перенос образа — это способность испытывать особенное отношение (симпатию — антипатию, доверие — недоверие) к постороннему человеку, вызванное случайным сходством внешности, манер и проявлений, на другого человека, хорошо знакомого или близкого оценивающему эксперту, в его настоящем или даже прошлом.

Пример. Как-то рекрутер, с опытом работы около года, пожаловалась после интервью, что не может оценить кандидата. Она так описывала свое состояние: «Я была как слепой котенок: задаю вопросы, пытаюсь анализировать ответы, а в голове пусто, не могу собраться с мыслями, ничего не понимаю». Все интервью она провела как будто на автопилоте: задавала вопросы из подсказок в форме оценки кандидата, без анализа записывала фразы из ответов. Уже после интервью, она осознала, что кандидат был очень похож на ее друга детства, погибшего несколько лет назад.

Составить HR-отчет тогда ей помог ведущий рекрутер, он дополнил форму оценки, присоединившись к техническому интервью, на следующем этапе отбора.

Вывод. Иногда случайное сходство мы замечаем сразу или почти сразу и можем принять меры. Но если «перенесенный образ» связан с какой-либо травматической ситуацией из нашего прошлого, то включаются защитные механизмы нервной системы (как на примере — «вытеснение» информации). Если игнорировать возникшую эмоциональную реакцию, ошибка оценки, под влиянием данного феномена, может проявиться очень поздно, когда новый сотрудник начнет регулярно демонстрировать поведение, идущее в разрез ожиданиям. Или, в противоположном случае, при переносе негативного образа, наоборот — успешно работать в другой команде/ компании.

Закон предшествования — люди подвержены влиянию первого сообщения, которому, в отсутствии достаточного количества информации, они склонны верить, как достоверному факту. При этом игнорируя другие факты, которые не вписываются в сложившуюся изначально картину. Данный закон лег в основу, описанного психологами позже «эффекта ореола» («halo effect»).

Пример. Однажды мне пришло сообщение от рекрутера из моей команды: «Форс-мажор! Зайди в 10-ю переговорку». Я поспешила туда, и с трудом сдержалась, войдя в комнату: запах уксусного альдегида (в народе: «перегара») — резал глаза. Передо мной сидел мужчина, с уже отразившимися на внешности, признаками зависимости. Он сохранял способность отвечать достаточно бегло на вопросы об опыте работы, и держался в целом уверенно, не считая явных порывов скорее уйти, а также общего состояния, далекого от нормы. Я заверила кандидата, что отниму еще только пару минут, и предложила ему сделать зарисовку по теме, о которой он говорил. Зарисовка явно не получалась, руки его не слушались, но мы пропустили это мимо и, завершив диалог, вежливо попрощались.

Оказалось, что кандидат был рекомендован коллегой, пользовавшимся уважением руководителя проекта. Коллега охарактеризовал кандидата как сильного специалиста и командного игрока, опираясь на опыт совместной работы в другой компании несколько лет назад. Кандидат технически полностью соответствовал требованиям вакансии.

Руководитель проекта так обрадовался шансу быстро закрыть сложную вакансию, что поспешил самостоятельно, в обход принятому в компании процессу отбора персонала, организовать техническое интервью и встречу с Заказчиком, как раз прибывшим в киевский офис с визитом. И уже утвержденного кандидата передал в рекрутинг. Можно представить его изумление, когда пришел HR-отчет, исключающий возможность сотрудничества с кандидатом, по причине высоких личностных рисков. Руководитель проекта, отказываясь верить таким выводам, даже обратился к вышестоящему руководству за помощью. Но, в итоге, все же было принято решение отказать кандидату. Когда об этом сообщили Заказчику, тот сказал: «Ну и хорошо, а то мне показалось, что он был выпившим на интервью».

Вывод. Существует много психологических эффектов, представляющих собой закономерности межличностных отношений. Приведенный пример демонстрирует эффект, наиболее часто встречающийся при отборе персонала. Мы склонны верить рекомендациям, и это нормально, но для объективности оценки лучше отложить опрос рекомендателя на потом.

Итак, объективность оценки будет высокой, если вы сможете:

  1. Следовать поэтапной, иерархичной системе отбора кандидатов.
  2. Обеспечить независимость экспертизы в оценке.
  3. Разработать оценочную форму/ формы с вопросами-подсказами, диагностирующими каждую из компетенций, для структурирования интервью и выводов о преимуществах и рисках по кандидату относительно вакансии/ компании.
  4. Ввести правила, регулирующие действия оценивающих экспертов, в случае нестандартных ситуаций на интервью (возникновения признаков нарушения дистанции).
  5. Проводить анализ рекомендаций по окончании отборочных интервью.
Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Алена Барсукова (Терзинова)

K.Fund Media

Просмотров: 690 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Нанимаем топ-менеджера: пошаговая инструкция
Меняем стратегию найма в новых условиях рынка: 4 направления
Эффективность воронки подбора персонала, или При чем здесь Agile
Стратегия проактивного рекрутинга
4 новых метода рекрутинга: опыт французских компаний
О чем чаще всего врут соискатели при приеме на работу
Как сказать кандидату, что он не подходит
Где взять хороших сотрудников, или Как отсеять бездельников
Как выбрать эффективного сотрудника
Креативный найм: 10 приемов от Volkswagen, IKEA, Uber, LEGO и других известных компаний
Вижу цель: 6 этапов хедхантинга
Сотрудник без опыта работы: брать или не брать?
4 легенды хедхантера: с чего начать и какую выбрать?
6 вопросов, которые нужно задать клиенту для успешного рекрутинга
Семь ненужных ошибок рекрутинга
Перестаньте обманывать на собеседованиях
Четыре направления изменения стратегии найма в новых условиях на рынке
Собираем рекомендации о кандидате
В Швеции к отбору сотрудников привлекли робота
Как выбрать профессионального HR-менеджера?
Три тренда в HR, которые нельзя игнорировать рекрутерам
Как составить текст вакансии, чтобы откликались только нужные специалисты: инструкция для HR
Азбука собеседования: как оценить мотивацию соискателя?
Типы манипуляторов в рекрутинге
13 видов людей, которых никогда не стоит брать на работу
10 ошибок, из-за которых не закрываются вакансии
7 правил переписки с кандидатами для рекрутеров
Как выглядит идеальное собеседование и 3D-модель вопросов
Сказки для кандидатов, или Сторителлинг при подборе
4 типа личности кандидатов: особенности эффективных собеседований
Пять ошибок рекрутера, которые отпугивают кандидата
Искусство переговоров: как «продать» вакансию достойному кандидату?
Лидерский потенциал: как определить будущих управленцев
Почему не закрываются вакансии? 6 ошибок, которые легко исправить
В поисках СEO: как нанять лучшего из лучших
Применение геймификации на этапе подбора
Сотрудник-чайник: как выявить перспективного молодого специалиста
6 шагов к эффективному масс-рекрутингу
12 масок вуду-рекрутинга
Как не ошибиться при найме нового сотрудника
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.