Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Январь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Февраль 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
       

Все события
Реклама
Почему не стоит бояться специалистов с избыточной квалификацией
Новости / В мире
20.08.2014
Почему не стоит бояться специалистов с избыточной квалификацией
 

Отношение к избыточно квалифицированным сотрудникам на кадровом рынке неоднозначное, часто рекрутеры рекомендуют отказаться от найма таких людей. И напрасно. Нанять избыточно квалифицированного специалиста, правильно поставить ему задачи, адаптировать в коллективе и начать извлекать пользу из этого сотрудничества — высший пилотаж для руководителя.

На рынке труда все чаще стали появляться кандидаты с высоким уровнем квалификации. В отсутствии более достойных вакансий они могут соглашаться на предложения, не соответствующие их уровню, — на более низкую заработную плату, простые задачи, на другой формат компании. Поэтому мы все чаще и чаще наблюдаем тех самых «overqualified» кандидатов, обладающих знаниями, опытом и навыками большими, чем предполагает та или иная вакансия. К примеру, если кандидат семь лет возглавлял крупную компанию, а сейчас претендуете на управление компанией численностью тридцать пять человек, то соответственно, его компетенции выше, чем решаемые задачи на последнем месте работы.

Что может происходить, если уже пришел специалист с избыточной квалификацией в компанию?

Нельзя сказать однозначно, избыточные компетенции — это хорошо или плохо, поскольку подобных специалистов могут привлекать с определенной готовностью и под конкретные задачи. Однозначно, появление в коллективе сотрудника с избыточной квалификацией вызывает в нем изменение отношений. Много знает, кругом лезет, быстрее выполняет задачи, советует. Сначала идет отторжение от такого сотрудника у всех членов коллектива. Через какое-то время происходит расслоение, т. е. те, кто добросовестно работают, имеют необходимую квалификацию, мотивацию на результат, принимают «overqualified» сотрудника, сами просят помочь разобраться в некоторых вопросах, а те, кто «отсиживается», нелоялен к компании, не командный игрок и создает видимость работы, начинают ненавидеть внедренца в их «сладкую» жизнь и не всегда это происходит тихо.

Какие же присутствуют риски при приеме на работу специалиста с избыточной квалификацией?

«Overqualified» специалист становиться арбитром в спорах, на него ссылаются, цитируют, но другая часть коллег активно выражает свой негатив. В этом случае возникает необходимость со стороны руководства повлиять на взаимоотношения в коллективе, изменить или перераспределить обязанности. С годами в сложившихся коллективах или в семейных компаниях любой величины это весьма болезненно.

К примеру, директор может быть доволен как выполняет свои задачи сотрудник, который имеет завышенные компетенции, но дочь директора, работающая там же, рассказывает, что этот сотрудник к ней не достаточно «уважительно» относится, не как к дочери директора, а только лишь как к руководителю группы продаж — требует и еще при этом учит.

Для директоров компаний, особенно когда бизнес средний, иногда проще руководить молодыми сотрудниками, которые могут быстрее подстроиться под корпоративную культуру, под изменяющиеся правил игры, они готовы на что-то «закрыть глаза», чтобы заработать деньги или получить продолжительный опыт работы в одной компании.

К расставанию с «overqualified» специалистами может привести неумение или не желание ставить перед ними задачи, соответствующие их квалификации. Есть и другая проблема с позиции руководства компаний: «overqualified» специалистов не приглашают на работу из-за страха руководителей в какой то момент оказаться хуже и потерять должность.

Положительные результаты, которые могут принести и приносят специалисты с избыточной квалификацией

С нашей помощью был привлечен топ-менеджер, в прошлом генеральный директор крупного производственного холдинга (градообразующее предприятие), в подобную структуру, но на должность директора по развитию очень значимого проекта для холдинга. Его вклад был достойно оценен руководством, поскольку данному специалисту удалось в максимально сжатые сроки интегрировать новый, стратегически важный проект в основной бизнес холдинга. Привлеченный специалист остался в структуре, принес компании неоспоримый результат, и эта заслуга во многом грамотной политики по работе с персоналом. HR-служба холдинга совместно с руководством разработала определенную программу вхождения топа, его мотивацию, были предоставлены большие полномочия для решения задач и оговорены перспективы.

Руководители, которые сами имеют высокий уровень компетенций, с удовольствием привлекают на работу специалистов с избыточной квалификацией и при этом учитывают и свою перспективу развития в компании: «Я уйду на повышение, а кого оставлю за себя?». Ими совместно с HR ведется подготовка сотрудников на возможную замену. В этом случае, руководитель сможет сформировать достойную команду для решения любых задач бизнеса, также может показать, что умеет управлять любыми сотрудниками, в том числе и «overqualified» специалистами, совершенно четко дав понять коллективу, что он достойнее, поэтому он первый.

Приведу пример из личного опыта, когда-то я работала в торговой компании на должности руководителя отдела персонала. Компания давно присутствует на рынке, успешно ведутся различные проекты по развитию бизнеса по всем каналам сбыта. Несколько лет назад ко мне пришла на интервью девушка, которая по определенным причинам искала работу в столице. Она приехала из региона и была готова практически на любую должность, несмотря на хороший уровень образования и руководящий опыт работы. Я пригласила ее в компанию на линейную позицию, предложив определенную программу по обучению и развитию. Результаты для нас оказались очень приятными. Через два месяца эта сотрудница была переведена на менеджерскую должность, а через год она возглавила одно из направлений компании.

Мы практиковали привлечение специалистов с избыточной квалификацией и на новые проекты, как впрочем это делают и многие другие компании. Знания, опыт «звезд» способны принести бизнесу отличные результаты, а возможно и вывести компанию на новый этап развития.

Поиск и отбор кандидатов с избыточной квалификацией можно считать «высшим пилотажем», поскольку мотивация начинается уже с первого интервью. Необходимо решить, на каких проектах специалист будет работать, какие задачи решать, какие зоны ответственности ему предоставить и каким образом мотивировать дальше. Но подобные задачи уже решаются не на уровне рекрутера, а инициируются HR-службами и решаются совместно с руководством компании.

К сожалению, я встречаюсь еще с множеством структур, где не хотят и не умеют работать с «overqualified» специалистами, прежде всего нет желания у руководства что-либо менять в подходах к найму персонала, нет времени, а порой и квалификации в службах персонала компаний для того, чтобы даже на входе правильно оценить кандидата, попытаться определить, где и как он может быть полезен, порекомендовать его руководству.

Татьяна Мустафа

РБ

Просмотров: 13448 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Облажались в общении с кандидатом: как рекрутеру исправить ошибки?
Маркетолог у період кадрової турбулентності: кого шукати?
Как баррейзинг помогает нанимать сотрудников: опыт холдинга TECHIIA
Охота за головами: когда для поиска сотрудника сработает лендинг
Робіть навпаки: 6 класичних помилок рекрутера
Как HR-менеджеры определяют ценности кандидатов
Найм сотрудников на «удаленке»: больше свободы и меньше стресса
Рекрутинг простыми словами: разбираем азы
Аутстаффинг как правоотношения по «аренде» работников
Як оцінити вольові компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Правильные вопросы, или О чем не надо говорить с кандидатом
Как HR-аналитика помогает нанимать лучших сотрудников
Психолингвистика: искусство задавать вопросы
Кто ищет, тот найдет: 3 searching-инструмента для рекрутеров
Онлайн-интервью с кандидатом: рекомендации HR-психолога
Аутсорсинг и аутстафинг: понятие и особенности
Как сделать привлекательную заявку на подбор персонала
6 «пляшкових горлечок» рекрутингу. Як їх усунути?
Не просто «продавец голов»: 12 заповедей рекрутера
Собеседование на расстоянии: на что обратить внимание
Магия текста: 8 советов, как привлечь «своих» кандидатов с помощью вакансии
Яркие тексты: 16 трендов копирайтинга в рекрутинге
Программист нашел вакансию и понял: не подойдет никто
Как ответы о первом рабочем опыте характеризуют человека
Как заинтересовать пассивного кандидата: 10 шагов
Когда можно и нужно использовать ситуационное интервью для подбора персонала
Есть ли найм на карантине: блиц-интервью с IT-рекрутерами
Cпівбесіда на відстані: топ-5 порад, як знайти нового співробітника віддалено
Входящий рекрутинг: 7 преимуществ для работодателя
Як оцінити лідерські компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити позитивне мислення: приклади питань та поради рекрутерам
5 уроков о найме, которые я поняла, уволив сотни сотрудников
Новые тренды в HR при собеседовании
Как составить идеальное объявление о вакансии: 12 важных нюансов
Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.