Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Как принимать людей на работу нельзя
Новости / В мире
28.08.2013
Как принимать людей на работу нельзя
 

Все мы встречали таких «знатоков», которые считали, что могут с одного взгляда определить психотип человека, уровень его/ее профессиональных компетенций, предпочитаемый вкус мороженного, наименее любимый вид африканского животного, а также последнее место преступления. Так, при отборе кандидатов они руководствуются лишь своим субъективным мнением, подвергая будущее компании серьезному риску. Как нельзя и как нужно отбирать кандидатов на работу, мы и рассмотрим в этой статье.

Игры в психолога

Зачастую, «знаток» чрезвычайно уверен в своих способностях вычислять людей на месте, в силу своей глубокой некомпетентности. То есть, чем более «знаток» некомпетентен и не знаком с методами отбора персонала, используемыми в компаниях Fortune 500, тем сильнее полагается на свое субъективное мнение. Безусловно, одной из главных характеристик «знатока» является гордыня, которая заставляет его чувствовать себя умнее окружающих, и дает ему право выносить приговор.

«Знаток» полагается исключительно на свое «глубокое знание людей и жизненный опыт». Однако, при логическом рассуждении, если бы интуиция всегда подсказывала правильные решения, то детективы всегда безошибочно определяли виновных среди подозреваемых, а шпионаж и вовсе прекратил бы свое существование: ведь при одном взгляде на человека, про него бы узнавали больше, чем он знает о себе сам.

Результатом работы такого «специалиста» являются неправильно подобранные сотрудники, которые находятся на неправильных должностях и приносят компании убытки.

При субъективной оценке в ходе неструктурированного интервью, решение о приеме на работу подвергается огромному количеству предубеждений интервьюера. «Специалист» выносит суждения по принципу нравится/ не нравится. Низкое качество критического мышления «специалиста», а также неподготовленность к профессиональному проведению интервью и ассессмента приводят к абсолютной неэффективности отбора сотрудников в компанию.

Принятие на работу по рекомендации

Также распространена ситуация, когда вполне компетентный и профессиональный руководитель принимает людей на работу по рекомендации, ведь рекомендация дорогого стоит. Однако дорого это обошлось именно компании: новый сотрудник позволял себе больше чем следовало, подкалывал других сотрудников, в следствие чего быстро настроил коллектив против себя. Рекомендация — это хорошая причина пригласить кандидата на интервью. Однако, для получения работы, кандидат должен обладать необходимыми профессиональными и личностными компетенциями.

Как отбирать сотрудников профессионально

Принимая во внимание временные и материальные затраты на тренинги и коучинги для нового сотрудника, имеет смысл тщательно продумать процесс отбора. Не забывайте также и о том, что некомпетентный сотрудник не справится с поставленными задачами, вследствие чего, компания упустит прибыль. Экономные платят дважды — а в случае с приемом на работу, вы не только заплатите дважды, но также и потратите огромное количество времени впустую.

Важный комментарий — если при проведении интервью, вы сомневаетесь в какой-то характеристике кандидата, умножьте ее эффект на 100. Ведь на интервью, кандидаты стараются отслеживать свое поведение, зато при выходе на работу, спорные моменты проявятся во всей красе.

Для того чтобы тщательно отобранные сотрудники радовали вас долгие годы, необходимо пройти через несколько этапов.

Первый этап — определить, какие профессиональные и личностные компетенции должны присутствовать у сотрудника для выполнения плана работы. В этом может посодействовать квалифицированный специалист по подбору персонала: продумать структуру проведения интервью, а также выбрать наиболее подходящие ролевые игры и тесты. При создании отдела продаж, например, однажды разработанная структура интервью и ассессмента может быть использована для того, чтобы набрать в отдел сразу 5–50 человек.

Второй этап — проведение структурированного интервью с тщательной документацией полученных от кандидата ответов. Интервью должно проводиться одинаковым способом для всех кандидатов на определенную должность.

Третий (четвертый, пятый…) этапы — проведение этапов ассессмента. В зависимости от требований к должности, а также количества желающих ее получить, может проводиться от одного до шести этапов ассессмента. На каждом этапе, будь-то ролевая игра, заполнение теста или же решение бизнес-кейса, объективно определяются и документируются навыки, знания, личные характеристики кандидата.

Предпоследний этап — расшифровка тестов, ролевых игр и кейсов относительно шкал оценки.

Завершающий этап — принятие решения о приеме на работу лучшего кандидата, опираясь на объективные показатели. Такой метод отбора персонала позволяет в высокой степенью вероятность заявить, что сотрудник будет выполнять и перевыполнять план работы, принося компании прибыль.

Дмитрий Семин

SeminGroup

Просмотров: 12649 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Когда можно и нужно использовать ситуационное интервью для подбора персонала
Есть ли найм на карантине: блиц-интервью с IT-рекрутерами
Cпівбесіда на відстані: топ-5 порад, як знайти нового співробітника віддалено
Входящий рекрутинг: 7 преимуществ для работодателя
Як оцінити лідерські компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити позитивне мислення: приклади питань та поради рекрутерам
5 уроков о найме, которые я поняла, уволив сотни сотрудников
Новые тренды в HR при собеседовании
Как составить идеальное объявление о вакансии: 12 важных нюансов
Сроки закрытия вакансий: 8 факторов и метрика Time to Hire
Поиск и найм внутреннего HR: советы и лайфхаки
Как «зацепить» штучного специалиста: советы эксперта по сорсингу
Ідеальний PR-менеджер: шпаргалка для HR
Этичный рекрутинг в социальных сетях
Щось не так: 9 кандидатів, над наймом яких варто подумати тричі
Рекрутинг: від ери «хенд-мейд» до епохи штучного інтелекту
Как нужно искать и нанимать сотрудников: секреты от эксперта в области HR
7 трендов, которые сформируют рынок рекрутинга в 2020 году
Чому HR-процеси не працюють: 9 причин
12 «поганих» звичок рекрутерів: антирейтинг за відгуками пошукачів
Почему не закрываются вакансии: топ-10 ошибок HR
Хитрі запитання роботодавців на співбесіді
Як створити профіль посади: поради для рекрутера та керівника
Правило «трех вопросов» для эффективного рекрутинга
Як оцінити соціальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
Як оцінити інтелектуальні компетенції: приклади кейсів та питань для рекрутерів
9 шагов эффективного рекрутинга
Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата
Секреты найма в IT: как искать программистов
6 стоп-фраз для рекрутерів: що не можна говорити кандидату
Як залучити релевантних кандидатів: 7 «гачків»
Кого хочешь, выбирай. Внутренний или внешний рекрутер?
О чем нельзя спрашивать соискателя
Манипуляции в рекрутинге: как им противостоять
10 вопросов, чтобы распознать в соискателе лентяя
Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
Секреты подбора маркетолога
Что HR-у делать с «летунами»
Як оцінити проактивність на співбесіді: поради та приклади питань
7 типов разработчиков и как продать им вакансию
Пролет над гнездом кукушки, или Где мы будем искать персонал через 10 лет?
Как сделать собеседования еще эффективнее: 6 советов рекрутеру
Як правильно відмовити особі у працевлаштуванні?
Как отсеять неподходящих кандидатов еще до собеседования
О чем врут соискатели и работодатели на собеседованиях
Собеседование в формате блиц
Работа и описание вакансии: в чем разница?
Soft skills — как их оценить на собеседовании у кандидатов?
Как HR-менеджеру организовать видеоинтервью
5 правил проведения собеседования в чате
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Кто с нами: какую должность Вы занимаете?
Руководитель компании
Заместитель руководителя компании
Директор по персоналу
Директор по развитию
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
Начальник отдела кадров
Инспектор по кадрам
Начальник отдела развития
Начальник отдела охраны труда
Бухгалтер
Экономист
Инженер по нормированию труда
Инженер по организации труда
Инженер по охране труда
Секретарь руководителя
Психолог
Другая

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.