Успех компаний, основное направление деятельности которых — оказание услуг клиентам, очень зависит от «качества» сотрудников. Часто в период роста рынка единственным ограничивающим фактором для развития бизнеса становится нехватка высококвалифицированных специалистов, а их наличие — залогом выживания бизнеса в период рецессии.

…В нашей стране наибольшее распространение получили аудиторские, юридические и брокерские компании. Для них человеческий капитал является системообразующим фактором, потому что клиенты зачастую покупают не просто услугу, а в какой-то степени и человека, оказывающего ее. Поэтому к сотруднику сервисной компании предъявляются повышенные требования — он должен быть не только профессионалом своего дела, но и интересным собеседником, да и просто вызывать позитивные эмоции у представителей клиентской организации.

Рассуждая подобным образом, мы пришли к выводу, что нашей компании нужны люди, наделенные лидерскими качествами, обладающие коммуникативными талантами и высокой работоспособностью. Некоторое время мы думали, что главное — такого сотрудника найти, и после зачисления в штат все его позитивные качества сразу же начнут проявляться сами собой. Однако, к нашему удивлению, этого оказалось недостаточно!..

Безусловно, такие люди встречались, но адаптация новобранца проходила гораздо быстрее и эффективнее, если руководитель уделял время его обучению. Наставничество намного улучшило результаты работы нашей компании!

…Окончательное решение о найме конкретного кандидата в сервисную компанию всегда должен принимать его будущий руководитель, четко понимающий, какими качествами должен обладать успешный сотрудник! Подбор кадров — это сфера его компетенции, так же как и обучение, мотивация и развитие нового работника. Если компания собирается нанимать большое количество сотрудников, то руководителю следует продумать множество организационных нюансов: как пройдет первый рабочий день каждого нового сотрудника, кто введет его в курс дела, будет отвечать за его развитие, оценивать первые результаты работы и т. д. Еще одна важнейшая задача топ-менеджера — выстроить такую систему управления «человеческим капиталом», при которой руководители среднего звена будут заинтересованы в постоянном развитии своих подчиненных.

…Для поиска персонала в сервисные компании используются различные методы:

1. Самый простой подход — воспользоваться услугами рекрутинговых агентств. Благодаря такому сотрудничеству нам часто удавалось находить хороших специалистов. Основной недостаток — дороговизна: если нужно нанять много сотрудников (рынок растет), то затраты могут и не окупиться, ведь далеко не все из принятых новичков «приживутся» и выйдут на расчетный уровень производительности труда… Главное достоинство — от сотрудников компании-заказчика значительных усилий не требуется (кроме проведения финальных интервью). К тому же этот метод незаменим, когда люди нужны срочно.

Самое важное здесь — правильно подобрать агентство, которое сможет оказать услугу на должном уровне. Рекрутеры должны четко понять, кто именно нужен компании, и подойти к выполнению задания с полной ответственностью. Излишняя формализация — составление профиля кандидата, технического задания и пр. — не всегда оправдана. Исходя из своего опыта, отмечу, что нередко хорошие предложения можно получить, воспользовавшись услугами агентств из регионов.

2. Более сложный, а главное, длительный путь — работа с университетами и вузами. Здесь основное — вовлечь в активный поиск будущих коллег уже работающих в компании сотрудников.

Отбор лучших выпускников целесообразно проводить не чаще одного-двух раз в год. Оптимальный вариант, когда специфика деятельности компании совпадает со специализациями факультетов/кафедр вузов, в этом случае полезно будет завести партнерские отношения с их администрацией. Такое партнерство предполагает определенные материальные затраты на поддержку кафедр (помощь в покупке оборудования, проведении ремонта и пр.).

Самый эффективный способ работы со студентами — проведение открытых лекций, где представитель компании (директор или сотрудник с хорошими ораторскими способностями) сможет рассказывать о деятельности организации, имеющихся вакансиях, карьерных перспективах, а также ответить на вопросы заинтересовавшихся студентов. После лекции полезно провести небольшое анкетирование: впоследствии по данным анкет можно будет отобрать наиболее перспективных ребят.

Этот подход в высшей степени эффективен, хотя требует затрат времени и энергии, да и отдачу дает далеко не сразу. Компаниям, которые находятся на этапе активного роста, не следует жалеть ресурсов на проведение презентаций в профильных вузах. Отвечая на вопросы студентов, вы сразу же увидите «своих» людей — соответствующих корпоративной культуре вашей компании. В данный момент мы полностью отказались от использования этого метода, поскольку у нашей компании нет необходимости закрывать много вакансий.

3. Очень интересным и «живым» (а главное — действенным!) оказался метод конкурсного отбора. Его можно проводить как на территории компании, так и в университетских городках, тренировочных лагерях и пр. Самое большое преимущество — возможность проверить человека в действии, что позволяет провести отбор с очень высокой точностью.

Используя эту методику, мы предлагали студентам сначала прослушать лекцию о компании, а затем выполнить небольшой психологический тест для оценки способностей, черт характера, темперамента и личностных качеств.

После первичного отсева оставшиеся кандидаты получали практическое задание (все ребята знали, что на работу примут только того, кто наилучшим образом с ним справится). Часто мы специально ставили сложные задачи, для выполнения которых кандидатам необходимо было овладеть новыми навыками — это помогало оценить обучаемость.

Но все-таки основная цель конкурса — проверить человека непосредственно в работе. Чаще всего мы предлагали претендентам выполнить анализ рыночных данных либо провести серию «холодных звонков»*.

При этом для нас не столь важно, что именно будет выполнять кандидат, главное — как он относится к задаче, и сможет ли добиться результата.

Исходя из своего опыта, могу отметить, что для многих кандидатов участие в конкурсе несет стресс и неприятные эмоции. Поэтому для успеха важно обеспечить не только «техническую» сторону (задание, условия для их выполнения, организация и пр.), но и «человеческую» — уважительно относиться к каждому претенденту. В противном случае позитивного результата не будет, да еще и репутация вашей компании может пострадать.

4. Вроде бы «дешевый» и необременительный поиск кандидатов в интернете (через job-сайты) на самом деле — далеко не самый простой способ. По моему убеждению, качественно обработать огромный поток резюме могут только высокопрофессиональные сотрудники рекрутингового отдела, которые хорошо понимают, кого им нужно отобрать. Кроме того, выше риски:

• пропустить в большом потоке информации данные достойного кандидата или
• поверив красивой «обертке», пригласить неподходящего соискателя (в резюме далеко не все указывают правдивую информацию).

Усовершенствовать этот метод можно с помощью групповых интервью, во время проведения которых проходит первичный отсев кандидатов.

5. Очень эффективный метод подбора — по рекомендациям. Сотрудники крупной авторитетной сервисной компании каждый день общаются с большим количеством людей (клиенты, партнеры, представители различных госорганов и пр.). Если работник попросит каждого из них порекомендовать человека, которому была бы интересна работа в данной компании (например, из числа друзей, родственников, знакомых и пр.), наберется внушительный список… Вероятность найти «качественного» сотрудника с помощью данного метода весьма высока, ведь рекомендующий достаточно хорошо представляет, кого мы ищем.

6. Другие методы поиска — хэдхантинг, дистанционная оценка и пр. для подбора молодых специалистов применяются редко.

…Хотелось бы дать коллегам — руководителям несколько советов, которые помогут им избежать ошибок при подборе персонала:

• даже при необходимости массового набора нельзя принимать много людей за один раз — «скопом» (чтобы глаз директора не «замылился», лучше проводить подбор новых сотрудников с «частотой» один человек в два-три дня);
• если рекрутерам приходится проводить много интервью подряд, нужно создать им условия для отдыха;
• при проведении интервью следует уважать кандидата, не задевать его чувство собственного достоинства (все претенденты на работу у вас — хорошие люди, даже те, кто не подходит на конкретную вакансию в вашей компании);
• не следует «закрывать вакансию», нужно находить людей: лучше не нанять человека вовремя, чем нанять, а затем уволить;
• убедитесь, что кандидат четко понимает, какие перспективы его ждут в компании;
• прислушивайтесь к своей интуиции.

Уважение к людям, которые хотели бы у вас работать (даже если приходится каждый день проводить десятки интервью), — главнейшее условие того, что вы подберете сотрудников, подходящих именно вашей компании.
_____________
* «Холодные звонки» — телефонные переговоры с незнакомыми людьми с целью продажи товаров, услуг, бизнес-решений и т. д.

Юрий Никанёнок