Древнекитайский полководец и военный теоретик Сунь-Цзы в своем трактате «Искусство войны» говорил, что в армию надо набирать людей четырех категорий: умных, смелых, жадных и глупых. Умные и смелые хороши в бою. Жадные ради наживы сделают то, на что не решатся умные и смелые. А глупые не боятся умирать. Это, конечно, цинично, но во многом верно: при найме людей (не только на войне, но и в мирное время) необходимо соблюдать правильный баланс и не бояться нанимать очень разных людей. Особенно, если речь идет о работе в стартапе, ограниченном в средствах и не имеющем права на ошибку.
Стартап Hipclub находится на стыке двух рынков: интернета и туризма, что несколько усложнило задачу. Эти рынки кардинально отличаются друг от друга по ряду критериев и работающих в них людям.
Интернет — перегретый рынок, с сопутствующими иллюзиями и завышенными ожиданиями, мегабрендами вроде «Яндекса», где все хотят работать, хорошо финансируемыми новыми стартапами с не всегда адекватными зарплатами. Люди либо фонтанируют энергией и идеями и хотят неоправданно много взамен. Либо уже успокоились и больше озабочены собственными benefits, а не интересными задачами. Им кажется, что если все в сети развивается и меняется стремительно, то и они могут очень быстро построить головокружительную карьеру (и такое случается). Искать людей с необходимой квалификацией в таких условиях сложно — часто гораздо эффективнее взять новичка и всему научить.
Туризм — совсем другое дело. Эта сфера всегда была стабильной и скромной: сотрудники в ней зарабатывают мало и всегда будут зарабатывать мало, добравшись до определенного «потолка». Никаких стремительных взлетов, никаких миллионов в перспективе, и это, безусловно, формирует скромность в ожиданиях. Но есть одно большое «но»: люди, как правило, не то что звезд с неба не хватают, а консервируются в тетушек уже к 23 годам. И расшевелить их очень сложно. Поэтому и здесь мы искали сотрудников без профильного опыта.
Если же говорить о стартапах в целом, то можно выделить несколько правил поиска и найма людей, которые путем проб и ошибок выработали мы:
Не нанимать «звезд». Сейчас существует мода брать на работу «специалистов № 1», платить им большие деньги (девать-то некуда!), а потом хвастаться ими — и совершенно необоснованно. Как правило, звезды, которые у всех на виду, которых цитируют «хомячки» в Facebook, сильно переоценены и уже не очень инициативны. Если нужны, например, контакты с отелями — тогда, возможно, надо искать людей, которые всех знают. В этом случае покупается не звездность, а база контактов человека. Но и это не всегда срабатывает. Мы как-то взяли человека, который всех знает, вот только он не очень-то хотел работать. Сидели, часами придумывали для него системы мотивации, но ничего не получилось. И человек в итоге ушел сам, потому что созрел сидеть и руководить, социальные сети читать в рабочее время, иметь подчиненных и хороший образ жизни, а не фигачить с утра до ночи. И самыми эффективными оказались люди, не знавшие о туризме ничего до прихода к нам.
В интернет-маркетинг можно и нужно брать людей без опыта. Разобраться с «Яндекс.Директом» или SEO может каждый, это не ядерная физика. Нужен просто человек, у которого есть мозг (кстати, редкость) и мотивация (встречается не чаще). Но найти таких людей оказалось проще, чем «опытных специалистов», качество и мотивация которых нас бы устраивали. Мы попытались часть работы отдать на аутсорсинг в специализированные компании. И с удивлением обнаружили, что в ряде вопросов наши сотрудники за несколько месяцев разобрались глубже, чем они. И клик нам обходится на 20–50% дешевле того минимума, который специалисты-аутсорсеры готовы предложить.
Не пытаться искать во всем похожих на себя людей. «Ах, мы такие прикольные и творческие, хотим собрать вокруг себя таких же милых», — это не про организацию процесса. Во-первых, скорее всего, похожих на себя людей в нужном количестве вы не найдете. Во-вторых, зачем всегда искать в соискателе схожесть с собой, если вам нужен хороший бухгалтер или сисадмин?
Брать «фриков» в хорошем смысле этого слова. Кто-то хочет четыре раза в год ездить серфить, кто-то не может проснуться раньше полудня, кто-то на 20% покрыт татуировками (кхм… не тюремными…). Немногие организации готовы адаптироваться к таким людям. Если проявлять гибкость и понимание, можно получить отличных лояльных членов команды.
Внимательное отношение к странностям и потребностям человека — это вообще очень важно. У нас есть сотрудник, который всем хорош, но хронически опаздывал. Мы придумали сдвинуть ему рабочий день на час вперед, потом еще и еще: сейчас он работает с 13:00 до 21:00, и все довольны. А из любого другого места его бы выгнали.
Желание работать, лояльность и мозг в необходимом для данной позиции количестве — теперь для нас почти единственные критерии, в остальном мы готовы искать компромиссы. Так мало компаний, которые по-настоящему лояльны к своим сотрудникам, что из этого достаточно легко сделать серьезное конкурентное преимущество на рынке труда.
Напоследок хочется еще раз процитировать Сунь-Цзы. Вроде пафосно и банально, но удивительно, что так мало компаний применяют эту простую истину на практике: «Относитесь к солдатам, как к своим детям, и они пойдут за вами хоть в самое глубокое ущелье. Заботьтесь о них, как о любимых сыновьях, и они будут верны, даже если это грозит смертью».
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама