«Что бы вы стали делать, если бы…?» — с таким вопросом все чаще обращаются к соискателям на собеседованиях. Но, хотя такой прием в целом эффективен, однако некоторые моменты делают его совершенно бесполезным.

Когда компания «Акси», специализирующаяся на продажах оборудования и мототехники, озаботилась подбором кандидатов на должность начальника отдела маркетинга и рекламы, консультанты порекомендовали руководству прибегнуть к такому методу оценки соискателей, как кейсовое интервью. Сторонний специалист помог сформулировать гипотетические ситуации и определить наиболее предпочтительные варианты ответов. После чего каждому из претендентов предлагалось решить эти задачи. На работу же наняли того, кто справился наилучшим образом.

Однако уже спустя четыре месяца новый сотрудник, не продемонстрировавший сколько-нибудь впечатляющих результатов за время работы в компании, потребовал значительного повышения зарплаты. А через полгода он уволился, обидевшись на «нехороших» начальников, отказавшихся рассматривать этот вопрос до момента разработки новичком концепции продвижения на рынок одного из новых продуктов. «Насколько мне известно, этот человек ушел в одну очень известную компанию. Грустно признать, но мы нарвались на пустышку, «профессионального делателя карьеры», который научился прекрасно проходить собеседования и решать кейсы», — посетовал Яков Фаленко, директор ООО «Акси».

Как показал опрос, проведенный среди рекрутеров и специалистов по управлению персоналом, такие искушенные в деле решения кейсовых задачек персонажи среди соискателей встречаются довольно часто. А в том, что таким людям с сомнительной профессиональной компетенцией удается удачно трудоустроиться, нередко виноваты сами работодатели, допускающие ошибки при использовании такого метода оценки.

Правильный выбор

Кейсовое интервью, которое представляет собой оценку того способа, каким соискатель решит смоделированную проблемную ситуацию, имеет ряд преимуществ. Основное из них — возможность оценить уровень навыков решения сложных ситуаций с минимальным риском получения социально-желаемых ответов. Однако следует учитывать, что в оторванной от жизни ситуации практически всегда недостаточно информации для ее адекватного решения.

К примеру, любимый многими стандартный кейс, использующийся при подборе секретарей: «Посетитель пришел на прием на 15 минут раньше назначенного времени — ваши действия». Но он не дает информации ни о статусе посетителя, ни об отношениях со временем самого руководителя. Теоретически, претендентка на должность секретаря должна сама определить все возможные ситуации и предложить различные варианты действий. На практике же многие действуют, опираясь на собственный опыт. А для того, чтобы определить, сможет ли человек быстро изменить привычные стереотипы, лучше использовать другие методы.

Одна из основных ошибок, которые может совершить руководитель или HR-менеджер, используя такой метод оценки, как кейс-интервью, это применять стандартные кейсы, без адаптации к специфике компании или позиции оцениваемого кандидата. Это может отразиться на валидности результатов оценки.

И хотя найти и применить стандартные кейсы — на первый взгляд, очень простой и заманчивый способ, именно такой подход стал причиной фиаско при выборе кандидатов компанией «Акси» в описанной истории. Стандартные кейсы плохи тем, что широко известны не только специалистам по подбору, но и самим соискателям. Для человека, претендующего на ответственную должность, не составит труда купить несколько книг и найти в интернете все возможные варианты. В этом случае эффективность использования такой методики стремится к нулю.

Перед использованием доработать

Важно также четко понимать, какие качества должен продемонстрировать кандидат при решении кейсового задания и составлять кейсы в зависимости от этого. К примеру, кейс может содержать избыточную информацию, если предполагается, что сотрудник должен работать с большим объемом информации и уметь быстро и легко выделять главное. Или если важно определить ценностные ориентации кандидата, можно предложить кейс, требующий от него выбора на ценностном уровне. То есть ситуацию, предполагающую не поиск правильного решения, а выбор того или иного пути в зависимости от индивидуальных ценностей и мотивов претендента.

Для того чтобы проверить, «работает» ли кейс, можно провести своеобразный бенчмаркинг, предложив решить его наиболее эффективным сотрудникам компании. Такой подход позволит выделить также и те образцы поведения, которые характерны для сотрудников, «вписавшихся» в корпоративную культуру компании, что позволит отобрать претендентов, потенциально готовых к таким способам поведения. Однако при этом нельзя не учитывать, что ситуационное интервью оценивает навыки решения проблем, а не типичное поведение. Тем самым создавая преимущество для тех кандидатов, у кого уже есть опыт работы с кейсами. Поэтому лучше комбинировать кейс-интервью с другими методами оценки.

Как оценить?

Очень часто наиболее проблематичной при работе с кейсовыми методиками оказывается оценка решений. Это связано с тем, что они не предполагают единственно верного ответа. Что провоцирует к оценке на уровне «понравилось — не понравилось». Причем наиболее правильным решением может быть выбрано то, которое в наибольшей степени совпадает с собственным видением решения данной ситуации экспертом. А неадекватность оценки может полностью обесценить методику.

Повысить объективность оценки позволит и четкое определение того, по каким критериям будут оцениваться решения, предложенные соискателями. В разных компаниях может быть разный подход. Кому-то важно, чтобы человек предложил как можно больше вариантов ответа, другие отдадут предпочтение логике и последо­вательности, третьи — неординарности решений, четвертые оценят активность и ориентацию на самостоятельное решение проблемы.

Чтобы наилучшим образом решить эту задачу, эксперты советуют определить «весовую категорию» каждого из критериев и соответственно с этим начислять определенное количество баллов. Либо корректировать результаты с помощью добавочных коэффициентов, что позволит включить в оценку значимость каждого из факторов. Однако при использовании кейсовых методик всегда стоит помнить: знание о том, «что нужно делать» не гарантирует того, что это «будет сделано».

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»