О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них:

• как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат;
• как подстраховаться от неадекватных претендентов;
• как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т. д.

В этой статье анализируются ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводится ряд рекомендаций по их предотвращению…

Ошибка 1 (главная)
Отпуск кадров на самотек, или Неучет первичности технологии

Любой процесс в компании (в том числе «прием на работу») определяется технологией ведения бизнеса. Чем ниже уровень технологии, тем больше серьезных решений сотрудники вынуждены принимать самостоятельно и тем острее потребность в работниках с высокой квалификацией.

Примеры:

• «В магазине «Икс» продавец сам решает, подходить к покупателю или нет (руководствуясь прошлым опытом). У многих продавцов он, увы, печальный. Трудно сосчитать количество грубых «нет» в ответ на любезное «Вам чем-нибудь помочь?». Работодатель же магазина «Икс» периодически устраивает разнос на тему «подходить надо», не обучая тому, как это делать грамотно (т. е. не давая технологии работы с покупателем). Соответственно, при закрытии вакансии подыскивается «активный, целеустремленный, находчивый Кандидат в продавцы».
  
  
• К компании «Игрек» менеджер по продажам сам решает, с какой периодичностью посещать Клиента. Когда «на той стороне провода» постоянно требуют скидку и бесплатную доставку, то его визиты и звонки откладываются. Работодатель же не говорит, как следует реагировать на такие просьбы (т. е. не дает стандартного предложения по скидкам и возможности доставки), но ищет менеджеров «упорных, нацеленных на результат, с гибким мышлением и знанием ценообразования».
  
  
• Агент риэлтерской фирмы «Дубль и В» ненавидит первые и последние этажи, потому что их не любит Клиент. Крыши протекают не так уж часто, но потенциальный жилец упорно не верит в это и многое другое. Работодатель же не поясняет, как продвигать такие этажи (т. е. не дает технологии ответов на типовые возражения), но требует быстрой реализации, а главное, разыскивает на рынке агентов «с умением слушать и понимать людей, способных быстро реагировать на ситуации, настойчивых».

Приведенные примеры роднит одна «мутация»: достаточно сложные, порой противоречивые, ситуации делегированы менее квалифицированным сотрудникам. Но если даже руководители фирмы не знают (из опыта, увы, часто), как решить сложную задачу, то вправе ли они ожидать инициативы от рядовых сотрудников?

Сравним две ситуации приема на работу продавца в магазине «Товары для дома».

Ситуация 1

Менеджер объясняет кандидату в продавцы «узкое место» в работе с Клиентом: «Часто Покупатель затрудняется в выборе между двумя товарами, не зная, какой из них купить. В результате сделка может сорваться. Задача продавца — упростить выбор. Для этого необходимо задать критерий для сравнения (оценки, выбора), тогда Клиенту станет легче принять решение.

Предположим, Клиент затрудняется в выборе одного среди нескольких понравившихся ему букетов «сухих» цветов (для декорирования квартиры). Нужно ненавязчиво задать критерий выбора: «Цветы обычно берут в тон шторам». У Покупателя рука непроизвольно тянется к одному из букетов. Выбор сделан».

Приведя этот и еще ряд примеров, менеджер дает претенденту время ознакомиться с характеристиками нескольких несложных товаров магазина. Затем выводит его в зал и просит помочь ему (используя этот же прием «задать критерий») в выборе разных товаров (сам выступает в качестве Покупателя).

Теперь сравним Ситуацию 1 с Ситуацией 2.

Ситуация 2

Менеджер проводит проверочное собеседование на предмет «инициативности, сообразительности, общительности, креативности» продавца (читай: «гениальности») следующим образом: «Вы видите, как Покупатель «мучается» над двумя букетами. Ваши действия?».

Продавец, конечно же, даст обещание, что сделает все от него зависящее, чтобы продать товар. Нужно только поступить на работу и ознакомиться со спецификой. Затем так же легко это обещание не выполнит…

Приведенные утверждения о первичности технологии нисколько не умаляют весомости личных качеств Кандидата. Лучше когда они есть, чем когда их нет. Речь, однако, идет о том, что нельзя подменить отсутствующую технологию управления «личными качествами».

В таком контексте каждый руководитель выбирает свою модель поведения.

Модель А
«Я не понимаю процесса, не хочу понимать и поэтому отдаю его на откуп принимаемому инициативному, умному, профессиональному, креативному… (продолжите этот список) сотруднику. Где бы мне такого раздобыть?»

Модель Б
«Я понимаю, что сложно выстроить технологию управления, но пытаюсь это сделать. И соответствующим образом формулирую требования к потенциальному сотруднику компании».

Нас будет интересовать Модель Б. Потому что следование Модели А приводит к ситуациям, когда:

• Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику становится чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то неизбежно попадание руководителя в зависимость от специалиста.
• Темпы роста заработной платы становятся непозволительно высокими (задаются дефицитом квалифицированных специалистов на рынке труда или требованиями «гениального» работника).
• Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. (Поэтому в большинстве случаев «особо ценные» кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто не имеет.)
• Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем «портятся», «садятся на шею».
• Сотрудники «зашиваются», а экстенсивное наращивание их количества не дает скачка производительности.
• Несмотря на неоднократные замены сотрудника, перечисленные проблемы снова воспроизводятся.

Как результат — развал менеджмента.

Рекомендация: конкретизируем требования

Для ответа на вопросы: «Не преувеличены ли требования к сотруднику?», «Не подыскивает себе оправдание руководитель, избегающий решения целого пласта далеко не рекрутинговых задач?» — полезно предельно конкретизировать требования, предъявляемые к специалисту.

Например, если в заявке на вакансию менеджера по продажам имеется требование «знание основ бухгалтерии», зададим вопрос: «Зачем менеджеру по продажам знание «основ бухгалтерии»?».

Эмоционально данное «пожелание» понятно, но нас оно интересует только с прикладной точки зрения. Поэтому конкретизируем, для решения каких задач требуется знание основ бухгалтерии, и какие конкретно знания имеются в виду:

• Если речь идет о менеджере по продаже бухгалтерских программных продуктов, то, возможно, требование рационально. Тогда необходимо перечислить, что потенциальный работник должен знать (виды стандартной первичной документации и месячных/ квартальных отчетов) и уметь делать (стандартные проводки, разноску по счетам, составление баланса и т. д.).
  
  
• Если же речь идет о менеджере оптовой фирмы по продажам строительных и отделочных материалов и имеется в виду, что менеджеру придется выписывать счета, накладные, заполнять авансовые отчеты и командировочные удостоверения, то стоит ли формулировать требование как «знание основ бухучета»?

В этом случае более полезно переформулировать этот пункт как «владение документооборотом по сделке» (выставление счетов, учет проплат, подготовка актов выполненных работ)». Возможно, имеет смысл выделить несколько часов для обучения нового сотрудника оформлению документов и вообще сократить это требование?

Аналогично с другими масштабными заявлениями: знание маркетинга, экономики и т. д.

Примечание. Бывает, что даже руководителю потенциального сотрудника сложно сказать, что подразумевается под тем или иным требованием/ качеством (какие компоненты оно включает). Это означает, что деятельность сотрудника, принимаемого на работу, не будет прозрачна. Тем самым «минируется будущее». Когда конкретные «рабочие» требования не понятны, результат будет непроверяемым. Необходима воля — сделать усилие и попытаться конкретизировать, что имеется в виду (а не скатываться к поиску «идеального человека»).

Особенно важно расшифровать требования в прикладном, а не личностном смысле. Ибо понятно, что, например, «коммуникативность» Кандидата «за чаем» может сильно не совпадать с его «коммуникативностью» при работе с Клиентом.

Примеры конкретизации формулировок:

• Вместо эпитета «Аккуратный» (для секретаря) пишем: «Не ошибается при перенесении информации из одних документов в другие на больших массивах (более 100 разнородных источников в день). Сможет сверстать записи в редакторе Word по заданному шаблону на оформление документов».
  
  
• Вместо требования «Письменная грамотность» (для менеджера по работе с VIP-Клиентами) пишем: «Не делает в письмах/ предложениях к Клиенту очевидных ошибок, как грамматических, так и смысловых, может ошибаться только в сложной пунктуации».
  
  
• Вместо требования «Любовь к людям» (для продавца-консультанта) пишем: «Отсутствует гонор (нет претензии в голосе, не транслируется стереотип, что ему все здесь «должны»). Не пытается манипулировать другими людьми, унижая и попрекая их незнанием. Не считает окружающих глупее себя (это касается, в том числе, знаний о товаре или услуге). Готов дружелюбно и терпеливо рассказывать, обучать, пояснять покупателю свойства товара».
  
  
• Вместо эпитета «Усидчивый» (для менеджера по набору участников тренинга) пишем: «Делает 150–200 звонков в день».
  
  
• Вместо требования «Аналитический склад ума» (для него же) пишем: «Распознает в ходе общения с потенциальными участниками тренинга основные типы выдвигаемых возражений, определяет сложившиеся стереотипы; выбирает наилучшее сочетание аргументов, направленных на преодоление возражений».
  
  
• Вместо эпитета «Внимательный» (для провизора) пишем:
• «При поиске и создании документа безошибочно отслеживает необходимые данные (наименование, количество, дозировка препарата)»;
• «При работе с товаром способен находить необходимый товар за время, отведенное по стандарту»;
• «Умеет удерживать во внимании несколько объектов (одновременно безошибочно находить в компьютерной базе дынных необходимый препарат и контактировать с Клиентом)».

Ошибка 2, Ошибка 3, Ошибка 4, Ошибка 5, Ошибка 6

Алевтина Кавтрева
По материалам «Triz-Ri»