«Когда в нутре моем невроз крепчает и глаз прекрасного не замечает…», или Небольшая зарисовка из практики В начале очередного рабочего дня в дверь кабинета тихонечко постучали и попросили разрешения войти. Передо мной менеджер по персоналу Татьяна, с зареванным лицом, хлюпает носом, нервно теребит скомканный носовой платок, всхлипывает через слово. «Хорошее начало дня, однако, — тихо пронеслось в голове. — На часах 09:01, а в кабинете уже ходячая депрессия». Наливаю кофе, за валокордином вроде бы бежать рановато… молоденькая девочка еще для сердечных приступов, а вот валерьяночка будет в самый раз. Ну что, послушаем, что опять стряслось… Выслушиваю сбивчивую речь. Ясно! Опять зарубили кандидатов, а кандидатов на рынке нет, хороших, естественно, а она уже посмотрела 200 человек, и все они где-то работали же… В общем, можно писать сценарий для фильма, думаю, что не ошибусь в репликах, которые будут знакомы эйчар-специалистам до оскомины. Отпаиваю нашего страдальца чаем и кофе… Ага, уже улыбается, платочек выбрасываем в мусорку, берем листочек бумаги, анализируем ситуацию, ищем ошибки и видим, что менеджер плохо понимает цели и задачи должности, к сожалению, не умеет оценивать профессиональные компетенции кандидатов, часто ошибается в личностном профиле… Тоже все знакомо. Проводим беседу на тему: «Таня, не боги горшки обжигают!», составляем план действий. Все, тема закрыта, чай выпит, валерьянка действует, настроение у нашей подопечной боевое. «Можете идти, товарищ-боец HR-фронта!». Ну вот, упорхнула, улыбаясь, а мы помозгуем теперь, что со всем этим делать. Увы, не внял моим рекомендациям директор по персоналу… Ладно, не хотите выполнять рекомендации, будут приказы. Хорошо, что мой профессиональный опыт долгое время был связан с управлением персоналом и мне понятно, что и как делать. Пишем грозное письмо. «Уважаемая госпожа Персональщикова! С текущей даты Вы должны начать работу по профилированию должностей предприятия. Неделю назад мы с Вами обсудили всю методологическую составляющую этой задачи. Подготовьте свои предложения по срокам и графику выполнения, обозначьте, какие ресурсы Вам понадобятся. Жду предложений до завтра до 12:00. С уважением, Ваш генеральный директор» Жмем «отправить»…

Конечно же, все наши герои — участники гипотетической ситуации. Но как часто такие моменты случаются в реальной практике! И сколько уже написано, издано, рассказано на тренингах и семинарах о том, как правильно искать и оценивать кандидатов, а менеджеры до сих пор ошибаются, и по-прежнему ищут методы и способы увеличения точности и эффективности подбора новых сотрудников.

Но главный парадокс в том, что количество рекомендаций специалистов-практиков, признанных экспертов в теме поиска и оценки кандидатов, не исключает ошибок в подборе персонала. Наступаем на грабли? Изобретаем велосипед? Скорее нет, чем да. Ведь, получив рекомендации, многие менеджеры по персоналу применяют их, качество работы меняется, но ошибки все равно были, есть и будут. Почему?

Конечно же, в первую очередь, потому что все мы люди, а как известно с древних времен, нам изначально свойственно ошибаться. Во-вторых, проблема неточного подбора кроется зачастую в отсутствии системы не столько поиска кандидатов, сколько их оценки.

А если нет системы, то применение отдельно взятых, даже самых успешных методов, не корректирует всю систему в целом и не гарантирует ожидаемых результатов.

Что делать?

Строить систему оценки. И начинать нужно не с оценки кандидатов, а с оценки должности. Одновременно и формой, и инструментом оценки должности может и должен стать Профиль должности.

Профиль должности и система оценки кандидатов

Сегодня не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре Профиля должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях.

Важно учитывать главное при формировании описания должностей: они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки.

Наличие подробного Профиля должности позволяет рекрутеру до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности.

А для того, чтобы такое понимание было достаточным, Профиль должен включать в себя следующую информацию:

1. Место должности в общей организационной структуре предприятия.
2. Функциональные обязанности должности.
3. Профиль профессиональных компетенций.
4. Личностный профиль.
5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности. И этот перечень следует воспринимать как минимум.

Особенно мы бы хотели обратить ваше внимание на профиль профессиональных компетенций, поскольку именно его отсутствие в системе профилирования должностей и оценки персонала приводит к значительным ошибкам как при выборе кандидатов, так и при оценке уже работающего персонала.

Неоднократно высказывалось мнение о том, что менеджеры по персоналу, как правило, проводят оценку кандидатов по формальным критериям соответствия их опыта требованиям компании и оценивают личностные особенности будущих коллег. Часто слышишь, что рекрутер не может оценить профильные навыки специалистов. Но если так рассуждать, то только профильный специалист может оценить кандидата и его профессиональный уровень. Тогда зачем нужны рекрутеры? Чтобы отделять на первом этапе зерна от плевел? Тогда наши многоуважаемые профильные специалисты только и будут заниматься оценкой профессиональных знаний и умений кандидатов, а не выполнять свои рабочие задачи. А ведь мы хотим, чтобы именно рекрутер или менеджер по подбору персонала владел методиками оценки, в том числе и профессионального профиля кандидата, и мог определить, каких кандидатов имеет смысл направлять на собеседования с внутренним или внешним заказчиком. А это значит, что мы должны создать систему такой оценки, в формировании методов которой будут участвовать профильные специалисты. И в этом случае, на этапе прохождения кандидатом интервью с рекрутером, последний сможет провести первичную оценку профессиональных компетенций и не допускать соискателей, не соответствующих требованиям компании, до второго этапа оценки, осуществляемого профильными специалистами предприятия. Благодаря профилированию должностей такая система оценки становится возможной.

До появления Профиля как метода оценки должности чаще всего должность описывали с помощью профессиограммы или психограммы. Однако ни тот ни другой метод не дает возможности описать должность полноценно, поскольку их задача — создать профиль профессии. В текущих условиях должность и профессия — понятия уже давно не идентичные. Практически каждая должность включает в себя несколько профессиональных специализированных областей. А посему попытка описать должность с профессиографической точки зрения не приведет к должному результату, если должность является сплавом знаний, умений и навыков нескольких профессиональных специализаций. Но отставим в сторону методологические основы выбора метода описания и вернемся к профилированию должностей.

В первую очередь цель профиля должности — это, как мы уже говорили, формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нам нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности. Поэтому, создавая эталон, мы должны провести и определенную градацию уровней соответствия требованиям. Благодаря таким уровням, мы определяем минимальный порог соответствия, который позволяет рассматривать кандидата как перспективного для данной должности.

Если же уровень его знаний, умений и навыков находится за пределами этого порога, то понятно, что этот кандидат не просто нам не нравится и мы отказываем ему, а в первую очередь, мы оберегаем этого кандидата от ошибки — прийти и начать выполнять обязанности, к которым он пока не готов или предполагаемый уровень которых он давно перерос.

Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий на предприятии сотрудник, что в свою очередь позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.

Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала.

Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений, и специалисты конкретной предметной области.

Руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле.

Таким образом, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.

Профиль должности и оценка профессиональных компетенций

Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями. Эти компетенции и индикаторы позволяют нам выстроить само интервью, поскольку уже сами индикаторы подсказывают нам и формы оценки.

В идеале каждый Профиль должности должен содержать и систему методов оценки, направленных на определение уровня выраженности профессиональных компетенций кандидатов. Это могут быть интервью по компетенциям, тесты профессиональных знаний, специальные профессиональные кейсы. В этом случае появляется стандарт оценки кандидатов, позволяющий не только оценить отдельно взятого кандидата, но и провести сравнительный анализ результатов нескольких соискателей на должность.

Такой подход заставляет менеджеров по персоналу формировать четкое представление о кандидатах, исключает понятия «нравится/ не нравится», позволяет увидеть уровень знаний и навыков кандидатов достаточно объективно. От рассказов о себе соискатель переходит на уровень предъявления реальных знаний и умений. В результате рекрутер, сравнивая итоги интервьюирования, получает возможность выбрать действительно наилучших кандидатов.

Безусловно, самостоятельно менеджеры по персоналу не справятся с задачей составления Профиля должности и формирования профиля профессиональных компетенций. Для выполнения этой задачи должны привлекаться профильные специалисты, руководители отделов, директор по персоналу или руководитель HR-службы.

Да, такая работа требует времени и сил. Но в результате мы получаем качественный стандарт, который можно и нужно использовать в процессе поиска и оценки персонала. На сегодняшний день думающие менеджеры по подбору персонала, нацеленные на получение качественного результата, самостоятельно пытаются разработать методы оценки профессиональных компетенций, понимая необходимость и востребованность этой оценки. Однако когда такой творческий поиск проводится ими самостоятельно, далеко не всегда получается столь желаемый качественный результат.

Нужно помогать специалистам по подбору персонала, обучать их методикам оценки профессиональных знаний, умений и навыков. Профиль должности в этом случае является для менеджеров по персоналу тем самым инструментом, который может решить задачу качественной оценки компетенций кандидатов.

Профиль должности и оценка личностного профиля кандидата

Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о личностном профиле, как обязательной составляющей Профиля должности. Зачастую в компаниях существует общее представление о том, какими личностными качествами должен обладать сотрудник компании. И, как правило, они касаются уровня ответственности, определенного типа мотивации, направленности на результат. Но далеко не всегда оценка этих особенностей гарантирует нам успешность нового сотрудника, поскольку эти личностные особенности, безусловно, оказывая значительное влияние на качество работы сотрудника, тем не менее не гарантируют его успешности.

Должного внимания до сих пор не уделяется способностям кандидата и степени их выраженности, уровню развитости мыслительной гибкости, качественным характеристикам внимания, мышления и памяти. Думаем, вы согласитесь с тем, что если данные свойства, будучи востребованными на определенной должности, но развитыми в недостаточной степени, даже при самом благоприятном типе мотивации и высоком уровне ответственности, не смогут позволить сотруднику выполнять задачи должности с требуемым качеством. Именно поэтому в Профиль должности должен быть включен личностный профиль сотрудника, обеспечивающий требуемое качество выполнения им рабочих задач в рамках занимаемой должности. Имеет смысл включать в такой профиль описание только тех личностных свойств и качеств, которые оказывают существенное влияние на выполнение сотрудником задач должности, в том числе описать и когнитивный профиль, включающий в себя познавательные процессы, такие как внимание, память, мышление. Важно не только обозначить эти процессы, но и определить уровень их выраженности, требующийся для конкретной должности.

Профиль должности, или Стоит ли овчинка выделки?

Мы уже говорили, что полноценная оценка должности — это достаточно сложная процедура, требующая времени, знаний, управленческого ресурса, поскольку в составлении профилей участвуют несколько сотрудников разных подразделений. Более того, создать такой профиль и получить сразу качественный результат — иллюзия. Прежде чем данный инструмент будет приносить свою пользу, необходимо научить всех участников процесса поиска и оценки кандидатов умело им пользоваться. В нашей практике, вводя профилирование должностей как обязательный элемент системы управления персоналом, мы проводили целый цикл обучающих программ для различных категорий персонала.

В первую очередь, нужно провести установочный семинар для руководителей предприятия, на котором важно довести до умов управленцев цели и задачи профилирования, организовать рабочие группы по разработке профилей. Важно также при организации процесса разработки не переложить большую часть задач на профильных специалистов. Основная доля функций по оценке должностей должна находиться в службах по управлению персоналом. Все остальные подразделения в этом случае выполняют функцию консультантов и экспертов. Затем после выполнения задачи по профилированию необходимо обучить менеджеров по персоналу правилам использования профилей и методик, включенных в их структуру.

Требуется пересмотреть существующие регламенты по организации процесса поиска и оценки кандидатов, внести изменения в этот бизнес-процесс, включив в него Профиль должности, как его основу. Поразмыслив, многие могут просто отказаться от такой объемной работы.

Ведь существуют же заявки на подбор персонала, всегда можно уточнить детали по ним в рабочем процессе, а принятие решения о том или ином кандидате — это всегда разделенная ответственность между службой персонала и конкретным заказчиком — руководителем подразделения, оформившим заявку на подбор.

Но важно помнить другое. Профиль является основой для всех HR-процессов: рекрутинга, адаптации, оценки, развития, мотивации. В данной статье мы показали лишь влияние профилирования должностей на одну из ключевых HR-функций — подбор персонала. Понимая место профилирования в общей HR-системе, становится понятно, что единожды проведя эту работу, мы практически систематизируем все процессы и процедуры, касающиеся организационной структуры предприятия и сотрудников, выполняющих свои обязанности на своих рабочих местах в рамках бизнес-процессов, осуществляемых на предприятии. Но как решить эту задачу быстро? Скорее всего, нужно говорить не о скорости, а о качестве, поскольку попытка написать быстренько и коротенько не приведет к требуемому результату. Поэтому, понимая уровень сложности задачи и ее объем, мы могли бы порекомендовать проводить профилирование в несколько этапов.

В первую очередь, требуется определить наиболее важные для предприятия должности, которые важно описать в первую очередь. Параллельно имеет смысл создавать профили компетенций, которые потом будут вами включены в Профили должностей. А если посмотреть внимательно на то, что уже выполнено в вашей компании, вы наверняка увидите большое количество разработок, которые уже можно включать в будущие профили. Это и модели компетенций, и разработки в области оценки личностного профиля сотрудников, и функционалы должностей, одним словом, все то, что уже есть, но не собрано и не систематизировано в единую систему. А такая разрозненность не позволяет вам создать систему и стандарт оценки и отбора кандидатов.

В общем, важно начать, и, как говорится, глаза боятся, а руки делают! А мы искренне желаем вам успехов в создании и описании стандартов должностей — важном шаге на пути систематизации всех HR-процессов.

В. Стрыгина
По материалам «Управление персоналом»