Лучший способ убедиться, что вы хотите нанять достойного менеджера, — посмотреть, как он ведет себя на новой позиции в боевых условиях.

В свой первый день на работе Эндрю Нун успел сделать внушение сотруднику, закончить военные действия между двумя департаментами, примирить разбушевавшихся коллег, убедить обозленного клиента не разрывать контракт, а также представить президенту компании трехлетний стратегический план с графиками.

И босс, и сотрудники, и клиенты были актерами, а компания — вымышлена. Офис принадлежит аттестационной фирме. Трое профессиональных наблюдателей читали все электронные письма Нуна, следили за каждым его шагом и прослушивали голосовую почту. Цель испытания — решить, достоин он места топ-менеджера в компании Mutual of Omaha или нет.

В процессе подготовки 35-летний Нун изучил тонну фальшивых финансовых отчетов, запомнил поддельные графики, биографии сотрудников, описания продуктов и историю компании. Кроме того, он прошел три теста по 200–300 вопросов в каждом, придуманных, чтобы установить уровень его социализации, креативности и амбиций, а также выявить возможные «деструкторы» (так на языке охотников за талантами называются темные стороны личности).

История Нуна типична. Психологические исследования, в процессе которых создается стрессовая рабочая обстановка, становятся обязательной частью собеседования кандидатов в крупных компаниях. Прошли времена, когда удачный удар на поле для гольфа или хорошо подобранная компания за ужином могли обеспечить человеку высокую должность. Кризис поставил под сомнение обычные методы подбора персонала. Даже стандартную схему «интервью — резюме — рекомендации» критикуют за ненадежность.

Практика симуляции действительности появилась после Второй мировой войны, когда британские и американские военные подбирали кандидатов в разведку на двухдневных сборах. Из корпораций первой методику внедрила AT&T в конце 1950-х. Сегодня две трети из 517 компаний, исследуемых аналитической компанией Aberdeen, утверждают, что испытывают своих топ-менеджеров набором поведенческих, интеллектуальных и стрессовых тестов. Из них 46% этих тестов представляют собой симуляцию реальной «боевой» обстановки.

Итак, Mutual of Omaha обратилась в тренинговую фирму Development Dimensions International (DDI), чтобы аттестовать Нуна — имеются ли у него компетенции, которыми должен обладать менеджер по обучению и развитию. Причем Нун уже работал в компании — стресс-тест выступал частью плана по его карьерному продвижению. Метод симуляции должностных обязанностей может работать при отборе перспективных кадров, а не только при найме.

В прошлом году DDI проверила 2650 кандидатов. Двухдневная аттестация топ-менеджера может обойтись в $25 000. «Эти затраты вполне окупаются, учитывая финансовые риски, который несет собственник, нанявший плохого менеджера», — объясняет Эми Льюис, аналитик Human Capital Institute. По оценке Льюис, 40% менеджеров, нанятых без процедуры углубленного тестирования, признаются неудачными в течение двух лет. Ошибка может стоить десяти зарплат, учитывая затраты на поиски, релокацию и обучение нового менеджера, а также время, ушедшее на устранение его ошибок и повторение процесса найма заново.

«Многие компании рано или поздно понимают, что кадровые решения следует рассматривать как риски, — говорит вице-президент DDI Мэттью Пиз. — Плохой менеджер — плохая инвестиция».

Аттестационные фирмы уверяют, что в их тестах не бывает правильных или неправильных ответов. Их цель — создать сложную систему и посмотреть, как кандидат в нее впишется. Типичная аттестация состоит из четырех частей: интервью, интеллектуальных тестов, личностных тестов и симуляции.

Интеллектуальная часть тестов часто включает в себя так называемые Прогрессивные матрицы Равена и тест на критическое мышление Уотсона-Глейзера. Помимо этого существуют тысячи психометрических тестов для изучения личности, таких как «Калифорнийский психологический опросник», «16 личностных факторов» или известный тест Майерс-Бриггс, определяющий тип личности.

Собрав все данные, DDI не принимает решения за работодателя. «Чем выше человек продвинулся в организации, тем заметнее свойства его личности, — говорит Пиз. — Мы не занимаемся охотой на ведьм с психологическими проблемами, мы пытаемся понять, как люди поведут себя в условиях стресса. Наша рекомендация может звучать так: этот человек, вероятно, будет незаменим в ситуации, требующей простого выхода из сложного положения. Или: этот человек организует вокруг себя социальную сеть».

Что говорят сами подопытные? Эндрю Нун признает, что аттестация в DDI его вымотала: «Это настоящее испытание. Пришлось попотеть. Но в то же время — симуляция была очень реалистичной». По окончании исследования сотрудники компании два часа обсуждали с Эндрю его сильные и слабые стороны, чтобы написать для него личный план развития в Mutual of Omaha, которым он будет руководствоваться ближайшие годы.

Николь Перлрот
По материалам «Forbes»