Часть первая: для соискателей

Итак, в компании намечается работа. Работа наметилась, а человека, который ее будет выполнять, пока что не видно. Значит необходимо найти того, кто будет ее выполнять. Если нужен ОДИН человек — значит, нашли ОДНОГО человека. И все, дело сделано. Ну, или два человека. Одного — на работу, другого про запас (если первый на работу не выйдет).

Казалось бы, что проще? Ан, нет. Сколько обычно необходимо показать достойных кандидатов, чтобы закрыть вакансию? Конечно, все зависит от вакансии и некоторых дополнительных условий, но по статистике в среднем 4–5 достойных. Правильно?

Как там в таких случаях говорят?

«Этот хорош, но давай посмотрим еще парочку и решим» или «Этот хорош, но мы только начали поиск, давай посмотрим, какие есть еще». Вопрос — почему недостаточно одного? Ответ — потому что тому, кто принимает решение, необходимо сделать выбор.

Как делается выбор:

1. Есть требования к претендентам. Кандидатов сравнивают с требованиями и выбирают наиболее подходящего.
2. Кандидатов сравнивают с требованиями, затем сравнивают между собой, выбирают наиболее лучшего.
3. Приходит менеджер, который принимает окончательное решение и говорит, например, что-то вроде: «Все!!! Мы берем его/ее! Он/она точно такой же как Вольдемар, который у нас работает (или с которым я работал), этот человек нам подходит».

Арифметическая часть

В случаях № 1 и № 2 — сколько рекрутеру необходимо показать достойных кандидатов, чтобы заказчик принял решение? Как мы уже говорили — в среднем 4–5.

В случае № 3? Возможно и одного, если найдем сотрудника, который по профилю идентичен (или почти идентичен) успешному Вольдемару, работающему в нашей компании.

Вывод:

1. Перед началом подбора неплохо было бы сделать профиль успешного сотрудника, который работает/ работал под началом того менеджера, который будет принимать решение. Это здорово облегчит переход к более экономичному варианту подбора № 3. Поднимите руки, кто так делает?
2. Так как вариант № 3 более экономичный — стараемся свести вариант № 1 и № 2 к нему.

Вопрос: Как это сделать?
Ответ: Это выглядит приблизительно так:

Вариант № 1. «Этот сотрудник отличный, он подходит под все требования вакансии!!! (или даже превосходит, не стесняемся, говорим об этом). Мало того — в предыдущей компании его рекомендовали так-то и так-то. А это в точности наш Вольдемар! Ну что? Попробуем его в работе?»

Вариант № 2. «Мы посмотрели одного кандидата, но он же вылитый наш Вольдемар! Хороший специалист, такие редко попадаются. Может найти работу в другой компании, пока мы ищем кандидатов его уровня или выше. Может быть попробуем его в работе? А мы пока будем искать еще одного в резерв. По рукам?»

Примечание: подобранные кандидаты действительно должны быть хорошими кандидатами и это необходимо подтвердить аргументами. Справитесь? Тогда существенно облегчите себе работу.

Правило десяти пяти отвергнутых кандидатов

4–5 достойных кандидатов прошли через наши руки и направлены на рассмотрение к менеджеру. Под основные требования они подходят, тесты (если их проводим) дают положительные результаты, наша интуиция и здравый смысл говорят — все отлично. Этот человек нам подходит. А в ответ получаем приблизительно такой ответ: «По техническим требованиям он вроде бы подходит, но необходимо посмотреть еще несколько кандидатов» или «По техническим требованиям он слабоват».

Конечно, предполагается, что мы рекрутеры и в технической части разбираться должны слабее, чем соответствующие специалисты. Но давайте вежливо спросим — а почему? Ведь, правда? Почему бы и не объяснить нам, где более пристально искать и смотреть, чтобы предоставить достойного?

Если нам все равно говорят, что слабоват, вразумительно объяснить не могут, говорят «давай еще кандидатов, а я там сам решу», то имеем на руках следующую ситуацию:

Мы работали как первичный фильтр, поставили 5 кандидатов, подходящих под требования. Через наш фильтр они прошли, но их забраковали. Т. о. рекрутер ничем не застрахован, что следующие 5, 20 или 50 кандидатов тоже не подойдут. (Сотрудникам рекрутинговых агентств думаю, очень знакома эта ситуация.)

Рекомендую приостановить поиск и уточнить дополнительные требования, чем продолжать поставлять кандидатов вслепую, так как, скорее всего нам назвали не все ключевые требования, которые влияют на решение принять/ не принять кандидата в компанию.

Почему это произошло? Наиболее вероятны такие варианты:

Проблема 1: Менеджер, принимающий решение, никак не может сделать выбор.

Решение. Мы работаем в одной компании. Внутри компании воевать не выгодно, так как по определению внутри люди делают общее дело, а значит, являются СВОИМИ. Значит, первым делом стараемся помочь ему/ей сделать выбор. Для этого у нас в арсенале есть три варианта выбора (смотрим выше). Стараемся свести выбор к одному из этих сценариев. Для этого: аргументируем и общаемся. Общаемся, значит, работаем на доверие. Т. е. сближаемся. Убеждаем в том, что мы делаем общее дело. В том, что заинтересованы обе стороны в подборе квалифицированного персонала. Помогаем принять выбор.

Проблема 2: Возможно, что мы не правильно толкуем те требования, которые нам предоставили.

Мы все люди, мы все говорим, зачастую даже на одном языке. Но каждый человек видит мир по-своему и вкладывает свои смыслы в те слова, которые произносит/ пишет. Возможно, мы не так поняли человека. Как говорят НЛПерцы «карта не территория». Наше толкование требований не вписывается в то, как их толкует другой человек. Тот, от решения которого, зависит общий результат дела, кстати.

Решение. Осваиваем основы психологического консультирования. Общаемся. Во время общения внимательно слушаем и еще раз слушаем. Фразы, которые произносят — перефразируем или повторяем так, как поняли их мы. В результате находим нестыковки во вкладываемых смыслах. Корректируем требования и затем ищем или совместно пересматриваем заново уже просмотренных и отвергнутых кандидатов.

Проблема 3: Саботаж. Пару раз в своей практике сталкивался.

Менеджер нам говорит — кандидаты не подходят, боссу говорит — рекрутеры работают плохо, дают не тех кандидатов, а я не могу выполнить план, пока у меня не будет достойных работников. В результате план не выполняется, но по вине кого? Правильно, рекрутеров.

Решение. Какова причина таких действий менеджера? В основном это страх, что не сможет хорошо выполнить свою работу. В этом случае я рекомендую такое разрешение ситуации: Первым делом настраиваемся на то, что этот менеджер — он сотрудник НАШЕЙ команды. Т. е. мы в одной лодке плывем (просто он немного об этом позабыл). Настраиваемся, что это не нанесение вреда нам любимым, а основная причина — страх. А это плохо, когда кто-то из НАШИХ боится, а мы зависим от него в результатах своей работы.

Конечно, можно начать сражаться. Но сражение может очень сильно затянуться. Да это и достаточно утомительно. Поэтому, на мой взгляд, лучше помочь, чем начинать воевать.

Мы не можем выполнить работу за менеджера, но можем подобрать сильных кандидатов, которые помогут ему в этом деле. Выясняем, кого он считает сильным и достойным кандидатом, подбираем и… присутствуем на всех собеседованиях и фиксируем все ответы и причины, по которым кандидаты не подходят.

Также фиксируем всех кандидатов, которых мы отправили на рассмотрение и их характеристики. Про запас. При этом настраиваемся и проявляем искреннюю доброжелательность и желание помочь.

Почему доброжелательность? Потому что варианта в этом случае только два — или помогаем, или воюем. А если помогать, то лучше это делать с добрым сердцем, потому что иначе — наша невербалика нас выдаст. Все же помнят, что через невербальные сообщения мы передаем намного больше информации, чем через вербальные?

Теперь, мои дорогие коллеги, друзья и товарищи один очень важный вопрос. Чего от нас ожидают окружающие? Самые важные для рекрутера кто? Заказчики и соискатели. Итак.

СОИСКАТЕЛИ

Рекрутер должен быть:

• вежливым и дружелюбным,
• проявлять уважение и не смотреть свысока,
• быть внимательным и пунктуальным,
• не задавать глупых, лишних, ненужных вопросов и не давать на собеседовании громоздких методик,
• знать ответы на важные вопросы относительно условий работы в компании,
• в случае чего предложить чашечку чая/кофе,
• держать себя с одной стороны официально (все-таки лицо компании), а с другой стороны создавать ненапряженную атмосферу.

Вам этот образ никого не напоминает? Лично у меня этот образ четко ассоциируется с ДВОРЕЦКИМ.

ЗАКАЗЧИКИ

Рекрутер делает что? Поставляет нужных людей на проект.

Заказчик почему обращается к рекрутеру, а не занимается поиском сотрудников сам? Потому что у каждого своя работа.

Значит, чего ожидают от рекрутера?

• рекрутер должен не мешать,
• внимательно слушать, слышать и понимать,
• в случае чего — парой четких вопросов уточнять заказ или, если необходимо, веско аргументировать свою позицию.

Потому что, как ни крути, рекрутер — это профессионал в подборе персонала. Ему и лучше знать.

А профессионалы лишних вопросов не задают. И аргументируют веско и кратко. Они как… химчистка. А как с нею дела обстоят? Сдали белье — получили чистое. И никаких хлопот. Так и с рекрутером — дали заказ — и получили сотрудников. И никаких хлопот. Вопросы никому не нужны, нужен результат.

Объяснения, что то или то пошло не правильно — это нужно еще в меньшей мере, чем вопросы.

Нужен результат, а проблем не нужно. Да, и еще необходимо предоставить полную исчерпывающую информацию о кандидатах в такой форме, чтобы легко и удобно было сделать выбор между ними. И при этом с большой долей надежности.

И в заключении, некоторые полезные мелочи:

1. АВТОРИТЕТ/УВАЖЕНИЕ

Так сложилось, что работа рекрутера в компании в основном сводится к обеспечению новыми сотрудниками подразделений или новых проектов компании. С одной стороны первые приоритеты в организации — это безопасность и коммерческая прибыль. С другой стороны в компании есть люди, которые работу делают, а есть те, кто обеспечивает/ помогает им делать работу.

Как вы думаете, у кого изначально авторитет/уважение больше?

В основе авторитета обычно лежит:

• умение хорошо делать свое дело,
• справедливость в действиях и оценках,
• а также еще одно интересное качество.

Сравните мягкого, добродушного и покладистого сотрудника с тем, который добродушен, но не так покладист, достаточно официален и несколько отстранен от окружающих, держит свои границы и ведет себя с достоинством. Обратите внимание на вот этого второго. Более (как бы так сказать) «строгого». Это и есть третья основная составляющая авторитета.

Для чего нам необходим авторитет?

С функциональной точки зрения — это, в первую очередь, доверие к нашим решениям и действиям. Чем больше доверия, тем проще принять решение тем, кому мы поставляем кандидатов. А значит лучше наши совместные результаты работы.

Примечание. Авторитет — эта такая штука, которую можно заработать в любой компании и на любом месте. Только зарабатывается он обычно с трудом, а потеряться может за одну-две ошибки, к сожалению.

2. БАЗА КАНДИДАТОВ

В чем основные преимущества рекрутинговых агентств перед внутренними рекрутерами в компании? От них ожидают, что они смогут в сжатые сроки предоставить необходимое количество кандидатов нужного уровня. И принято считать, что кое-кто из них может сделать это более качественно, чем внутренние рекрутеры компаний. Хотя я в своей практике встречал отличных профессионалов как среди внутренних рекрутеров, так и среди сотрудников рекрутинговых агентств.

Есть кое-что, что рекрутинговые агентства также как и рекрутинговые отделы больших компаний, делают постоянно. Они постоянно пополняют свою БАЗУ кандидатов. Зачем? Потому что это здорово уменьшает сроки закрытия вакансий. Ценность рекрутера во многом зависит от его/ее оперативности. Своя база кандидатов, развитая сеть контактов — это здорово помогает, где бы вы не работали — внутри компании, внутри рекрутингового агентства или на фрилансе.

3. АРИФМЕТИКА МУЛЬТИЗАДАЧНОСТИ

Простая арифметика: Если нужен один сотрудник — необходимо предоставить 5 достойных кандидатов. Из этих пяти один по статистике не приедет на собеседование, или найдет работу к этому времени, или заболеет, или еще что произойдет. Итого найти необходимо уже не 5, а 5 + 1.

Сколько необходимо сделать первичных собеседований (например, по телефону), чтобы обеспечить 5 + 1 достойных кандидатов на собеседование? В среднем в 2–3 раза больше звонков, чем конечных собеседований. Итого 12–18 первичных мини-собеседований по телефону/ скайпу/ аське и т. п.

Сколько резюме необходимо просмотреть для этого? Приблизительно раза в 3–4 больше.
Итого в идеальном варианте. 1 сотрудник = 5 + 1 кандидатов = 12–18 первичных собеседований = 36–72 просмотренных резюме.

Сколько необходимо для этого времени?
5 + 1 собеседований при необходимости можно провести за 1 день.
12–18 первичных собеседований — еще за 2–5 часов.
Просмотреть и отфильтровать 36–72 резюме при условии, что они уже есть в базе — да за пару часов управиться можно.
Итого получается, что в идеале одну вакансию можно закрыть за 2 дня? А за 22 рабочих дня в месяце можно закрыть 11 вакансий? :)

Забавные расчеты, правда?

А вы знаете, что многие боссы так и рассчитывают время закрытия вакансий? Ну, еще могут денек набросить сверху «на непредвиденные обстоятельства». А кто из вас закрывал по 10 вакансий хотя бы мидл уровня пару месяцев подряд? Сколько часов в день вам приходилось работать? Любой толковый рекрутер это знает.

А также понимает, что закрытая вакансия за два дня — идеальная ситуация, когда нам не нужно искать новых кандидатов, а они все есть в базе, все готовые работать и только и ждут нашего предложения. Никто не болеет и не опаздывает на собеседования. Менеджеры/ техспециалисты могут забросить свою работу и полностью весь день посвятить собеседованиям с отобранными нами кандидатами. Да и соискатели нигде не работают и приезжают четко в назначенное им время с 9 утра до 17 вечера (чтобы закончить как раз к 18 часам). А нам не нужно вносить новые резюме в базу вакансий, не нужно планировать свой рабочий день и т. д.

Насколько все эти дополнительные расходы времени сокращают продуктивность работы рекрутера?

Тогда откуда успешный рекрутер будет брать необходимое ему для работы время?
За счет чего?
За счет качества работы?
За счет не предоставления обратной связи кандидатам, которые были на собеседовании?
За счет резких, но быстрых ответов тем, кто не проходит по требованиям (или по ощущениям интуиции)?

Какой выход? На мой взгляд, в первую очередь — оптимизация. Постоянная оптимизация всех мелочей, из которых складывается успешный подбор персонала.

Например, принято давать корпоративный e-mail в виде ФИО рекрутера. А вас уже 10 раз переспросили по телефону как он пишется. А нет мыла — нет резюме, которое высылают на почту. Нет резюме — теряем время.

Значит что? А значит, принимаем решение, что нам необходимо? Экономим свое время — оптимизируем этот элемент, делаем адрес удобным для произношения. Конечно, ситуации бывают разные, но я думаю, что основную мысль вы уловили. В нашем случае каждая оптимизация приносит неоценимую пользу.

4. ОТНОШЕНИЕ К КАНДИДАТАМ

Помните, что у каждого человека свое видение мира, и каждый человек по-своему понимает то, что мы ему говорим? Мы можем дать максимально четкую инструкцию (на наш взгляд), а другой человек воспримет ее совсем по-другому. Не так, как мы ожидали.

Это очень важный момент. Важный не только с точки зрения экономии своего или чужого времени в случае понимания/ непонимания. Важный не только потому что из-за экономии своего времени напрямую зависит результативность рекрутера сегодня, а от экономии чужого времени — хорошее отношение к нему, а значит возможность успешного рекрутинга в будущем.

Правильное понимание того смысла, который мы вкладывали в сообщение, важно не только в рекрутинге. Это важно во многих сферах нашей жизни. Но вернемся к рекрутингу.

Чтобы кандидат добрался на собеседование вовремя, не заблудился, чтобы понял инструкцию к заданию с наименьшим количеством объяснений, остался доволен и т. д. Для этого важно, чтобы он/она нас правильно поняли. Как это сделать?

В своей практике я сталкивался с такими рекомендациями, из которых наиболее запомнившиеся были такими:

• относитесь к кандидату так, будто бы у него мозга нет,
• относитесь к нему как к зомби.

Грубовато, но подумайте, какой вкладывается в это смысл? То, что может быть понято двояко, может быть понято двояко. Если мы хотим, чтобы нас поняли так, как мы хотим, то необходимо давать четкие инструкции, которые можно толковать только одним способом. Также необходимо разбивать на части наше сообщение и уточнять после каждой из них — что именно понял наш собеседник.

Те, кто работал в техподдержке, думаю, что прекрасно понимают, о чем идет речь.

5. РАНЖИРОВАНИЕ

Помните ситуацию с выбором? Один из вариантов закрыть вакансию — значит выбрать из лучших кандидатов, сравнивая их с требованиями к вакансии или сравнивая их между собой. Чтобы облегчить выбор, достойных кандидатов, которые устраивают нас по характеристикам — обсуждаем их с менеджером, который принимает окончательное решение и ранжируем.

Добиваемся того, чтобы у нас появились кандидаты № 1 и № 2. Договариваемся, что если кандидат № 1 не приступает к работе, то мы приглашаем на работу кандидата № 2.

Если мы ранжируем самостоятельно, без участия/ подтверждения того, кто принимает окончательное решение принять/ отклонить кандидата, то это нам мало чем поможет. С другой стороны, если сделать это совместно, то это может здорово упростить вам работу и облегчить принятие решения менеджеру.

6. КОНВЕЙЕР

Когда подбор кандидатов поставлен на поток, когда приходится закрывать по 8–10 вакансий в месяц, то вполне естественно, что вскоре начинает пропадать интерес к работе, появляются ошибки, развивается невнимательность, накапливается усталость. Мало того, может начаться депрессия, а также спад умственных и др. способностей, даже очень квалифицированный рекрутер начнет сдавать позиции, возможно даже деградировать в профессиональном плане.

Как с этим бороться?

• Якорение — это раз.
• Разгонять, накручивать себя — это два.
• Смена места на конвейере — это три.

ЯКОРЬ — это то, что вызывает у нас определенное состояние. Музыка, слова, рисунки, фотографии, определенные запахи — все это может быть якорем на какое — то состояние. Окружаем себя набором положительных зацепок, желательно напоминаниями наших побед, успехов, приятных воспоминаний, образами, которые вызывают наши мечты. И пользуемся этим как подпиткой. Рабочее место также может быть якорем — для этого делаем его максимально комфортным и привлекательным для себя.

РАЗГОНЯЕМ себя — окружаем себя позитивной информацией, читаем об успешных людях, смотрим сериалы, которые нас веселят, общаемся с людьми, с которыми нам приятно общаться.

СМЕНА РАБОЧЕГО МЕСТА — как физически, так и функционально. Чувствуете, что конвейер ломает вас — меняем обстановку, осваиваем смежную специальность, учим японский язык в перерывах между работой и тд. Периодически меняем элементы жизни, которые стали штампами, не боимся менять их вплоть до смены самой работы. Иначе рискуем потерять себя или заработать депрессию.

7. КРАТКО О ЛЮБВИ

Помним — если любишь свою работу, относишься к ней с энтузиазмом — получаешь совсем другие результаты. То же самое работает и с людьми. И с самим собою это правило тоже работает. Любишь себя — получаешь совсем другие результаты в своей жизни.

Олег Серегин
По материалам «Developers»