Задача работодателя с точки зрения подбора персонала — принять на работу «хорошего» и не принять на работу «плохого» специалиста. Но иногда по результатам интервью профессионал, который идеально подходит на вакантную должность, получает отказ. Почему так происходит? Может ли причина скрываться в поведении работодателя? На какие мифы опирается руководитель при принятии решения о найме специалистов?

Внешность — главный критерий при отборе кандидатов

Часто работодатели по внешности не только встречают, но и провожают соискателей. Внешность, безусловно, является важным критерием оценки, особенно, если должность предполагает общение с клиентами, партнерами компании. Но внешние данные далеко не всегда являются показателем профессионализма или непрофессионализма человека. Представление о специалисте должно складываться из совокупности факторов: внешности, личностных и профессиональных качеств. Только в этом случае можно принимать взвешенное решение: брать или не брать кандидата на работу.

Где родился — там и пригодился

Для некоторых работодателей значимым критерием является место жительства, прописка будущего сотрудника. Так многие работодатели воспринимают людей, живущих в областных городах, специалистами низкой квалификации. Но, помимо квалификации есть еще и такой важный фактор успеха, как мотивация человека. «Люди с периферии», попадая в мегаполис, проявляют свою целеустремленность, заинтересованность в работе, ставят себе задачу — добиться успеха в большом городе. Как правило, в «центры» стремятся те, кто понимает, что в городе у них больше возможностей для реализации своего потенциала. А значит — такой человек будет с большей отдачей работать на благо компании.

Если выдержит проверку на стресс — то наш человек!

Сейчас все больше работодателей, оценивая кандидатов, применяют стрессовое интервью. Задача такого собеседования — вывести специалиста из равновесия и посмотреть на его реакцию. Стрессовое интервью должны проходить те специалисты, которые в своей деятельности чаще других сталкиваются с различными стрессовыми ситуациями, например, секретари, менеджеры по продажам, сотрудники call-центров. Но на практике стрессовому интервью подвергаются даже те специалисты, которые вроде бы претендуют на позиции, не предполагающие большого стресса. И если работодатель следует исключительно модным тенденциям, при таком подходе он может потерять хорошего специалиста.

Главным при проведении стрессового интервью по-прежнему остается этический вопрос. Иногда в желании получить о кандидате больше информации, работодатель переходит тонкую этическую грань. Например, демонстрирует чересчур агрессивное поведение, грубит, унижает. В таких условиях даже наиболее подходящие кандидаты могут неправильно отреагировать на провокации. Любая ошибка при проведении стрессового интервью может обернуться потерей компетентного работника, подпорченной репутацией компании и даже судебным иском.

Все сотрудники должны обладать навыками самопрезентации

Большинство работодателей начинают собеседование с соискателем со слов: «Расскажите о себе». В первую очередь такой вопрос ориентирован на оценку презентационных навыков человека. Но всегда ли они являются столь важными? Статистика показывает, что зачастую на работу принимают не тех, кто лучше всего подходит, а тех, кто активнее ведет себя на собеседовании, то есть знает, как нужно общаться и преподносить себя. С другой стороны, далеко не все специалисты обладают мастерством вести диалог и уж тем более рассказывать о своих успехах и достижениях. Можно ли, например, считать недостатком отсутствие красноречия у программиста? Допустим, он оказался стеснительным и «неконтактным», однако это отнюдь не говорит о низком уровне его профессионализма.

Психологи утверждают, что даже самый застенчивый человек обычно чувствует себя уверенно, когда отвечает на вопросы из области своей профессиональной деятельности. Поддержание доброжелательного настроя в ходе всего интервью помогает соискателю раскрыться, быть более уверенным и искренним. Даже если человек оказался не слишком коммуникабельным, не спешите ему отказывать. Возможно, должность, на которую он претендует, вовсе не предполагает особых коммуникативных способностей. Например, должность бухгалтера, программиста, охранника или складского работника.

Резюме — «лицо» соискателя

Резюме соискателя содержит очень важную информацию, и задача руководителя — внимательно ее изучить, разобраться, что из себя представляет тот или иной кандидат. Нередко, руководители изначально настраивают себя позитивно или негативно по отношению к соискателю в зависимости от того, в какой компании до этого он работал. В одном случае, если человек приходит из компании, в которой, по мнению руководителя, «все головы светлые», ему сделают поблажку, примут на работу и тем самым, возможно, допустят ошибку. В другом — руководитель может даже не дочитать до конца резюме сотрудника, поскольку тот работал в организации, где «профессионалов нет». Далеко не всегда такой подход оправдан, ведь даже в самой заурядной компании могут работать люди с большим потенциалом.

Резюме соискателя может содержать, например, сведения о том, что кандидат слишком часто менял место работы. Этот факт нельзя оценивать только отрицательно. Причины могут быть разными и независящими от кандидата. Возможно, выяснив причины ухода кандидата с того или иного места работы, вы узнаете, что компания закрылась или не исполняла своих обязательств перед сотрудниками. Но, возможно, и сам кандидат поступил необдуманно, сменив одну компанию на другую.

Независимо от результатов собеседования, очень важно, чтобы у соискателя осталось благоприятное впечатление о компании. Уметь корректно отказать и сохранить лояльное отношение человека к компании — это большое искусство. Возможно сейчас данный специалист не подошел вам, но в будущем ситуация может измениться. В следующий раз этот человек может встретиться вам уже не как кандидат, а как потенциальный партнер или заказчик вашей компании. А ведь, как известно, негативная информация распространяется очень быстро, а формирование положительного отношения к компании — это долгий и кропотливый труд.

Ольга Шалагинова
По материалам «Управление персоналом»