В сегодняшних условиях растущей популярности таких социальных сетей как Twitter и Facebook прогрессивно мыслящие компании изучают онлайн-профили и личные связи сотрудников для лучшего понимания их потенциальных возможностей, которые можно обернуть во благо организации. Но это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Наряду с преимуществами существует еще и целый ряд проблем, связанный с интегрированием тех неофициальных знаний, которые были получены в ходе изучения активности сотрудников в социальных сетях, в формальную структуру оценки потенциала работников.

В июне журнал Time опубликовал обзорную статью, посвященную Twitter. Основным посылом статьи стала идея о том, что социальные сети являются сегодня предметом массовой культуры. Facebook насчитывает более 250 миллионов активных посетителей. MySpace заявляет практически о 130 миллионах ежемесячно активных пользователей. Даже недавно появившаяся сеть Twitter уже набрала более 40 миллионов посетителей. Несмотря на то, что наиболее частыми посетителями таких сетей являются подростки или молодые люди в возрасте не старше 30-ти лет, более старшему поколению также приносит удовольствие наличие личных связей и тех возможностей, которые предоставляют социальные сети по поддержанию общения с родственниками и друзьями.

Социальные сети стали также и основным бизнес-инструментом, в особенности во всем, что касается деловых связей и ректрутинга. Сотрудники используют Facebook или LinkedIn для установления и поддержания ценных связей, которые могут помочь им в продвижении по карьерной лестнице. Но это может поставить организацию перед новыми рисками. При отсутствии бизнес-стандартов, корпоративной культуры и четкого понимания этих процессов сотрудники во время своего общения в социальных сетях могут по неосторожности передать во внешний мир конфиденциальную информацию по проекту или другим корпоративным политикам.

Несмотря на этот риск, прогрессивно мыслящие организации активно продвигают создание динамических корпоративных онлайн-сообществ, которые позволяют сотрудникам свободно обмениваться идеями и знаниями, а также связываться с новыми частями организации. Эти сообщества несут с собой не только возможности для повышения производительности труда, но и важную аналитическую информацию: социальные сети могут венчать собой процесс оценки сотрудников, а также нести дополнительную ценность для внешних сообществ партнеров или клиентов.

Проблемы и риски

На первый взгляд привязка онлайн-сообществ к процессу оценки сотрудников и, как результат, к системе бонусов, может показаться рискованной: насколько можно доверять таким данным? Но следует задуматься над тем, как в настоящее время происходит процесс оценки сотрудников в большинстве организаций. Зачастую мнение непосредственного руководителя принимается как истина в последней инстанции, и другие источники оценочной информации в расчет не принимаются. Такой подход может привести к потере талантливых сотрудников, у которых имеется либо конфликт, либо проблемы коммуникации с их непосредственным руководителем. Подобно тому как метод обратной связи «360 градусов» позволяет оценить производительность сотрудника путем использования многочисленных источников аналитической информации, анализ активности сотрудника в социальных сетях также может помочь подтвердить данные по оценки и рейтинг сотрудника.

В практике построения и оценки активности онлайн-сообществ сотрудников, а также привязки этой практики к формальной процедуре оценки сотрудников есть свои плюсы и минусы. Однако при условии правильного внедрения такой системы сотрудники будут более расположенными к обмену информацией со своими коллегами или партнерами по бизнесу. Им будет известно, над чем трудятся их коллеги, они смогут воспользоваться ценной информацией и уникальными идеями своих коллег, а также смогут иметь возможность читать блоги или статьи по интересующим их темам и иметь доступ к профилю своего собеседника, раскрывающего детали полученного им образования, опыта работы и соответствующих экспертных знаний.

Если такая система напоминает базу знаний или простое сотрудничество, то следует указать на существенное отличительное качество, характеризующее корпоративные социальные сети: они строятся вокруг людей, а не информации. Внутри социальной сети сотрудники даже могут и не отдавать себе отчет в том, какой совет или информацию они пытаются найти, но они все-таки могут провести поиск среди своих коллег и найти одного или несколько наиболее опытных и креативных, а затем уже начать пользоваться их знаниями и опытом, повышая в конечном итоге и свою собственную производительность.

Для того чтобы быть совершенно уверенным в том, что плюсы такой системы перевесят минусы, кадровые службы предприятия должны внедрить определенные системы построения корпоративных сообществ, позволяющих обеспечивать контроль над информацией, размещающейся в них. В случае же если организация использует эту информацию еще и в качестве дополнительных вводных данных для оценки сотрудников, кадровая служба должна разработать принципы использования такой информации: кто может ее комментировать, как защитить авторов такой информации, а также тех, кто дает свои замечания по ней. Люди должны безбоязненно генерировать и комментировать такие данные, т. к. это является важным компонентом процесса оценки сотрудников.

Также очень важным моментом является предупреждение анонимной клеветы, в высшей степени отрицательных или уничижительных комментариев, которые весьма распространены сегодня на интернет-форумах. Разумный подход к вопросам анонимности и контроля является наилучшим. Необходимо открыто говорить о том, кому будет дано право давать комментарии, какая информация будет отслеживаться, и как будут составляться рейтинги. Чем меньше неопределенностей, тем охотнее люди станут участвовать в столь желанном обмене информацией и идеями.

Создание жизнеспособной и вызывающей доверия системы оценки сотрудников

Основополагающим моментом в интегрировании данных от онлайн-сообществ в официальную процедуру оценки сотрудников будет создание таких средств отслеживания онлайн-активности сотрудников, которые бы не мешали самой этой активности и не навязывали бы ее.

Например, если менеджер кадровой службы вдруг решит идентифицировать и поощрять опытных и квалифицированных сотрудников посредством ежеквартальной оценки объема выкладываемого ими контента внутри онлайн-сообщества, то риск здесь будет налицо. Верховенство количественной оценки может привести к появлению огромного количества «мусора» в сети, который будет производиться людьми, борющимися за высокие количественные показатели.

Внедряемая система оценки сотрудников должна располагать к тому, чтобы люди делились своим авторским контентом, а также давали свою оценку такого контента. Правильным образом внедренный процесс должен создавать стимулы к размещению ценных данных в инновационном формате. Такая жизнестойкая и вызывающая доверие система оценки сотрудников способна интегрировать результаты он-лайн активности сотрудников в формальные процедуры оценки производительности, влияющей на такие события как бонусы, продвижения по службе и другие виды поощрения.

Определение круга пользователей также является ключевым моментом в создании системы оценки, заслуживающей доверия. Одним из лучших способов, облегчающих определение уровней внедрения тех или иных пользователей, является использование уже существующей связи между управлением производительностью и формальными образовательными инициативами. Например, менеджер кадровой службы может потребовать наличие обучающих программ в качестве неотъемлемой части профессионального развития для определенных должностей, индивидуальных лиц или групп сотрудников. Создание онлайн-сообщества вокруг этих реальных групп позволит создать необходимую атмосферу беспрерывного неформального обучения, развить коллективный интеллект внутри группы и обеспечить сплоченность социальной сети, способной набрать критическую массу для успеха.

Практические подходы к составлению рейтингов

Кадровая служба может иметь на вооружении множество подходов к оценки контента и предоставлении базовой информации для процесса составления рейтингов.

Подход «пяти звезд»: один из самых простых и проверенных временем подходов. Он состоит в использовании от одной до пяти звездочек в определении рейтинга индивидуальных сотрудников или их контента. Большинство людей уже использовали или видели, как используется этот метод по отношению практически ко всему: от фильмов и гостиниц до образовательных курсов и откликов о ресторанах.

Если при такой системе рейтинга оценке подвергается статья или блог, то количество присвоенных звездочек будет говорить о качестве размещенной информации для коллективного интеллекта. Если же оценивается автор, количество звездочек будет говорить о качественных способностях автора общаться в формальной и неформальной образовательной среде или же об уровни его экспертных знаний по разным темам.

Эти рейтинги могут стать естественным продолжением особого образовательного процесса. Например, семинар или совещание можно закончить следующей фразой: «А теперь помогите нам, пожалуйста, оценить контент или эффективность сделанных сегодня на совещании заявлений». Со временем можно суммировать все накопленные баллы, что может стать базой для успешной оценки индивидуальных усилий сотрудников.

У подхода «пяти звезд» есть своя отрицательная сторона: приглашая людей присвоить рейтинг контенту или автору контента, мы открываем дверь для умышленного «чернения» коллег. Люди могут специально занижать рейтинги или выкладывать отрицательные оценочные мнения по личным соображениям, что не имеет ничего общего ни с качеством выкладываемого контента ни с его автором. Именно этот минус подводит нас ко второму подходу.

Подход по количеству участников сообщества: другой надежный подход в вопросе оценки ценности онлайн-сообщества состоит в подсчете его участников. Если кто-то из сотрудников пользуется репутацией идейного лидера, то многие люди захотят узнать мнение этого лидера по вопросам, относящимся к их специфическим областям экспертных знаний. Самым удобным техническим решением могло бы стать предоставление сотрудникам возможности подписки: это может быть простая ссылка на профиль интересующего экспертам, «щелкнув» по которой мышью сотрудник получает доступ к контенту этого эксперта (похоже на новостную подписку в интернете). В случае появления какого-либо нового контента за авторством этого эксперта, его подписчикам будет приходить автоматическое уведомление об этом. Количество участников сообщества, организованного тем или иным экспертом, можно конвертировать в рейтинг: чем больше читателей, тем выше рейтинг.

Преимущество этого подхода состоит в том, что рейтинг по количеству читателей может дать весьма точные данные по статусу эксперта в организации. И для одного-двух человек с личной неприязнью к оцениваемому эксперту будет весьма сложно испортить его рейтинг.

Возможно, что наилучшей системой было бы сочетание обоих подходов, с последующим включением в систему социальных сетей предприятия других инновационных оценочных методов. Эти новые методы в сочетании с традиционными оценочными практиками, как например, оценка со стороны коллег и руководства или оценка достигнутых целей, могут создать более полную картину о сотруднике и его достижениях.

Создание критической массы

Как и в любом другом случае внедрения нового концепта, основной проблемой в поддержании корпоративных сообществ остается создание критичной массы. Первым требованием на этом пути станет использование технологий. Например, двадцать лет назад, листик на доске объявлений в университете или в общежитии был чуть ли не самым эффективным способом донести информацию до аспирантов бизнес-школы. Сегодня при наличии мобильных телефонов и других портативных устройств связи, текстовые сообщения будут наиболее предпочтительными. Точно таким же образом приход продвинутых решений по корпоративным социальным сетям может стать плацдармом для создания эффективных онлайн-сообществ.

Вторым требованием будет возведение нового концепта в ранг центральных во всем, что касается ежедневной работы сотрудников. В прошлом процесс оценки во многом зависел от достижения или не достижения сотрудником целого ряда формальных целей, поставленных перед ними. Однако недавнее исследование, проведенное Департаментом Труда правительства США, показало, что около 70% всех случаев бизнес-образования на предприятиях происходит неформальным путем. Компании нуждаются в более прогрессивных способах учета неформального вклада в коллективный интеллект определенного сообщества или экспертного лидерства по темам, которые особенно важны для миссии компании. Построение и последующий анализ активности онлайн-сообществ как раз и представляет собой такой прогрессивный способ, который к тому же может принести значительные конкурентные преимущества компании, внедрившей у себя все эти новые концепты.

Корпоративные социальные сети инновационного характера и содержания с четко обозначенными выгодами для бизнеса являются наилучшей защитой от рисков, связанных с использованием сотрудниками общественных сетей, таких как Twitter или Facebook для тех же корпоративных целей. Онлайн-сообшества могут помочь людям быстро и эффективно находить информацию и поддерживать себя в хорошей и продуктивной рабочей форме.

Сьюзан Тонкин
По материалам «HR-portal»