Executive Search не переводится как «прямой поиск» и не сводится к прямому/ активному поиску. Это комплекс этапов, шагов, приемов, в результате которых классный сотрудник занимает рабочее место в компании заказчика. Чем сегодня озабочены рекрутеры, особенно из клиентских компаний? Среди тех, кто активно ищет работу, практически нет хороших специалистов. Как правило, это те, кто не справился с работой на предыдущем месте, или те, кто хочет за свои умения получать на несколько тысяч больше. Руководители клиентских компаний требуют от отделов подбора персонала приводить «работающих, а не ищущих работу кандидатов», т. е. заниматься, как им кажется, executive search — «прямым поиском». Однако в переводе это словосочетание означает: «search» — поиск, «executive» — руководитель высшего уровня крупных компаний.

Из профессионального опыта хедхантеров известно, что «хороший кандидат работу не ищет». Но это не означает, что все работающие сотрудники — хорошие и что прямой поиск автоматически решит проблему подбора хороших сотрудников.

В чем же на деле заключается этот самый высоковостребованный «прямой поиск»?

Прямой поиск — это технология подбора кандидатов без подачи объявления в СМИ или Интернет. Его характерные особенности:

1. Работа по эксклюзивным заказам, без какой-либо конкуренции со стороны HR-службы заказчика или других кадровых агентств. Кандидат, на которого выходят с нескольких сторон, становится «испорченным» — завышает свою стоимость.
2. Наличие четкой задачи в виде утвержденного профиля кандидата и сроков поиска. «Болезнь» сегодняшних HR-специалистов и рекрутеров — поиск примерно похожих и отсутствие четких сроков.
3. Работу ведут не менее трех специалистов (иначе сроки поиска растягиваются до бесконечности): ресечер — специально обученный поиску специалист (англ. research — исследовать), консультант и хедхантер, у каждого из них свои роли и функции.
4. Объявления не публикуются или играют вспомогательный характер. По позициям верхнего эшелона, а также в случаях, когда необходимо соблюдать конфиденциальность, публиковать объявления недопустимо.
5. База данных резюме, хранимых в агентстве, играет вспомогательную роль.

Основное искусство прямого поиска: составить такой план поиска, который неизбежно выведет рекрутера (хедхантера) на группу потенциальных кандидатов, и среди них окажется тот необходимый, кто будет принят на работу. Затем нужно методично работать по плану.

Умение преодолевать различные барьеры — в виде секретаря офиса, службы безопасности и т. п. — для установления контакта является основой профессии ресечера.

Для правильного выхода на кандидата и построения переговоров ресечер должен владеть искусством телефонных переговоров. Актерство и игры с кандидатами недопустимы, хотя начинающим консультантам кажется, что именно актерство — основа их профессии. Использование различных уловок разрушает доверие при переговорах или в крайнем случае выводит их за пределы технологии, которой можно научиться.

Результат прямого поиска — это список (long list) компаний-целей и работающих специалистов. В long list в виде сравнительной таблицы должна быть представлена информация:

• название компании;
• название позиции;
• Ф. И. О. занимающего позицию;
• функционал на данной позиции;
• ожидания по зарплате и соцпакету.

Прямой поиск не полноценен и даже вреден, если консультант/ хедхантер не умеет вести переговоры на высоком уровне и проводить точную оценку вип-кандидата в ходе переговоров, без применения каких-либо методик внешнего характера: тестов, опросников и т. п.

Качественный executive search не сводится к прямому поиску, он опирается на несколько «китов». Необходимые условия для этого следующие.

Первое — понимание процесса функционирования и развития бизнеса клиента, т. е. способность людей, занимающихся подбором, быть консультантами, а не просто подборщиками персонала.

Второе — умение составить после контакта с заказчиком правильный профиль требуемого кандидата, так как клиенты сами, по крайней мере в российских компаниях, практически всегда этого сделать не могут.

Третье — правильный «прямой поиск». Умение составить карту и план поиска относится к профессиональным секретам хедхантеров. В реальности новички executive search используют методы рекрутинга: поиск резюме в Интернете, поиск по собственным базам данных, списки известных менеджеров, бессистемный просмотр СМИ, бессистемные рекомендации и т. п. Такой подход отличается поверхностностью и не гарантирует попадания в long list требуемого кандидата, без чего «прямой поиск» — непрофессиональное баловство.

Четвертое — умение правильно провести бизнес-интервью кандидата. Люди, занимающие руководящие позиции, могут не отличаться профессионализмом, но всегда умеют произвести впечатление. Нам в собственной компании при обучении консультантов-новичков не раз приходилось видеть, как они сами «улетали в высь» в процессе интервью, вместо того, что бы тщательно отслеживать поведение кандидата. Кроме того, не один раз приходилось встречать кандидатов, которым горе-хедхантеры поломали деловые биографии, рекомендуя их на позиции, которым они не соответствовали.

Пятое — умение понять структуру мотивов кандидата и «продать» ему компанию клиента. На этой фазе подбора совершается особенно много ошибок. Многим нужны хорошие специалисты, и покупать их только зарплатой, соцпакетом или именем компании — неправильно. Это банальная перекупка, ничего общего с качественной мотивацией не имеющая.

Шестое — умение «продать» кандидата клиенту. Будучи весьма требовательными, клиенты часто сами не могут разобраться в достоинствах и недостатках соискателя, и нужно приложить немало усилий, чтобы подходящий специалист все же был принят на работу.

Седьмое, что нужно учесть: прямой поиск и другие приемы из арсенала executive search — трудоемкие и дорогостоящие процедуры, и поэтому одним и даже двумя неподготовленными сотрудниками системно проведены быть не могут.

Вот пример поиска на топ-позицию не очень высоко уровня. Поступила заявка на шеф-повара для открывающегося элитного ресторана. Один из лучших кандидатов, которого мы выбрали, «просеяв» многих претендентов, окончил Институт инженеров железнодорожного транспорта, куда поступил по рекомендации отца. Поддавшись призванию, сменил профессию и, начав с рабочего кухни, вырос до шеф-повара. Отработав 6 лет в этой должности в двух ресторанах, он решил, что достиг «потолка» в России и уехал в Канаду. Нанявшись работать в один из ресторанов Торонто, за 1,5 года прошел путь от чистильщика овощей до помощника шеф-повара. Однако, вернувшись в Россию, в течение 4 месяцев не мог найти работу. Собственники открывающихся ресторанов не считали его резюме хорошим для позиции шеф-повара.

Наши сотрудники выполнили следующую последовательность действий:

1. Услышали, кто нужен собственнику: шеф-повар с западным опытом, так как он хотел привнести на кухню западное качество и сервис.
2. Организовали очень широкий поиск, так как специалистов с западным опытом работы (в то время) в России было не так много.
3. Сумели правильно оценить профессиональные и деловые качества человека невзирая на данные его резюме. Мы не поленились и не постеснялись навести о нем справки в Канаде у известного шеф-повара.
4. Смогли убедить собственника встретиться с нашим кандидатом, несмотря на его сопротивление, и подсказать объективные критерии для его оценки.

Стоит ли пытаться подбирать персонал самостоятельно или лучше сразу обращаться в executive search-компанию?

Ответ на этот вопрос непрост. На Западе даже крупные компании предпочитают аутсорсинг. Но в России пока другая стадия развития экономики и бизнеса. Очень часто, сравнивая возможные собственные расходы со стоимостью аутсорсинговых услуг, руководители компаний не учитывают скрытые затраты, а также качество услуги и перспективы развития непрофильного подразделения.

Компания AXES management распространяет доклад, в котором сравнивает стоимость и время подбора кандидатов кадровой компании с подбором кандидатов из собственного кадрового резерва. Среднее время заполнения одной вакансии топ-менеджера кадровой компанией составляет 107 дней, а из кадрового резерва — 6 дней. Но при этом не учитывается время обучения менеджера в резерве, составляющее 2 года (по их же данным).

Аналогичная ситуация со стоимостью подбора. Средние затраты на заполнение одной вакансии топ-менеджера кадровой компанией составляют 717 тыс. руб., в то время как из кадрового резерва — всего 12 тыс. руб.

Стоимость работы кадровой компании легко извлекается из договора, хранящегося в бухгалтерии. Она включает все расходы, которые несет компания на аренду, амортизацию мебели и офисной техники, зарплату сотрудников, маркетинг, рекламу и т. д. Непонятно, как получилась цифра 12 тыс. руб. Очевидно, что в нее не включены все затраты, связанные с созданием учебного центра, коммунальными платежами, организацией кадрового резерва, зарплатой преподавателей за 2 года, и другие, поделенные на 5 — такое число обучающихся из 20 учащихся в резерве попадает затем на высшие должности (данные из доклада AXES management).

В небольших компаниях (до 30 человек) владелец бизнеса обычно берется за эту работу сам: ему кажется, что так дешевле. Но чем меньше компания, тем больше текущих задач решает ее владелец. Провести весь комплекс мероприятий, чтобы найти перспективных кандидатов и профессионально их оценить, он часто просто физически не в состоянии. На подбор хорошего менеджера уходят многие месяцы, и в конце концов результат нередко определяет просто случай.

Крупные компании в России пока неизбежно создают отделы подбора в HR-службах и аффилированые кадровые агентства. Также, естественно, со временем им поручают подбор топ-персонала. Насколько мне известно, себестоимость подбора скрупулезно не считается, в расчет идут другие соображения — например, удобство или возможность в будущем перейти на самоокупаемость.

Во всяком случае перед созданием собственной группы (подразделения) по подбору топ-персонала нужно ответить на несколько вопросов:

1. Существует ли у нас острая нужда в кадрах с уровнем зарплат от 70–100 тыс. руб. или выше? Практика показывает, что внутренние рекрутеры неплохо справляются с подбором руководителей низшего и среднего звена. Однако эффективность поиска у них падает при подборе кандидатов с уровнем зарплаты от 50 000 до 100 000 руб. А когда планка поднимается до 125 000 руб. и выше, то на выходе уже практически ноль. Для повышения качества нужно учиться технологиям executive search.
2. Какое число вакансий топ-персонала должно закрываться ежемесячно? Если речь идет о нескольких позициях в год, то вряд ли удастся привлечь хедхантера высокого уровня, зарплата которого обычно, кроме постоянной части, включает и переменную — за закрытие вакансий.
3. Какая быстрота и качество поиска нас устроит?
4. Мы готовы потратить время и деньги на обучение собственных ресечеров и хедхантеров или хотим привлечь тех, кто будет сразу давать результат? Опытный ресечер стоит от 50 000 до 100 000 руб., хедхантер — от 230 000 рублей.
5. Где брать кадры? Опытных специалистов не хватает и в Executive Search-компаниях. Переманить их можно только очень высокой зарплатой.
6. Где будет располагаться рабочая зона группы (подразделения)? Еxecutive search и headhunting не принято заниматься с территории клиента, это сразу раскрывает все «карты».
7. В отличие от рекрутинга, в executive search имя компании не имеет решающего значения и не играет роли ведущего мотиватора. Главное — задачи, условия и «химия» между собственником (руководителем) и топ-кандидатом. Если кандидат идет на имя (как бывает в очень известных, ведущих компаниях), то это говорит об обычном найме, а не о прямом поиске.
8. Кто будет отвечать за подразделение в случае некачественной и неэффективной работы? Кто-то авторитетный должен координировать всю работу, быть экспертом в сложных и конфликтных ситуациях.

Кстати сказать Стоимость executive search составляет 25–33% от годового заработка кандидата, в отличие от рекрутинга с его 15–24%, но гарантия его соответствия будет значительно выше, за счет чего такой поиск окупается. Качество подбора зависит от технологии и опыта хедхантера или executive search-компании. Оплата менее 25% устанавливается начинающими компаниями. При executive search необходим первоначальный платеж в размере 30–50% от общей суммы работы, без этого «приличная» executive search-компания не начнет работу. Это не предоплата в классическом смысле. Он уходит на проработку «поля» потенциальных кандидатов, после чего становится ясна вся картина с потенциальными кандидатами. Это труд нескольких людей, который не может быть не оплачен. Еще 30% оплачивается после предоставления short list кандидатов, и оставшиеся 40% — по выходу кандидата на работу. Возможна и такая схема: 30% — первый платежи, 70% — по выходу кандидата на работу. Попытка давать заказ на подбор без составления long list и тем самым экономить оборачивается некачественной работой и дополнительными расходами в последующем.

Когда прибегать к прямому поиску и хедхантингу?

Основной «недостаток» хедхантинга — относительная дороговизна услуги. Традиционно она составляет 33% годового заработка кандидата. Такая стоимость объясняется высокой оплатой труда квалифицированного хедхантера и его команды, а также большими накладными расходами.

Между тем оплата услуг хедхантеров окупается многократно.

Вице-президент по маркетингу, подбор которого обошелся нашему клиенту в несколько сотен тысяч долларов, в первый месяц сэкономил на рекламном бюджете компании 3 млн. долларов.

Хедхантинг неизбежен, если собственнику нужны:

1. Стартаперы — люди, способные запустить проект, довести его до фазы прибыльности.
2. Менеджеры, способные вывести компанию в лидеры, «взять» долю рынка: гендиректор, коммерческий директор, директор по продажам, финансам, производству, маркетингу, развитию, IT, персоналу, и не какие-нибудь, а «борцы», увлеченные своим делом.
3. Менеджеры, способные перестроить компанию по западному типу, т. е. сделать ее системной, эффективной, привлекательной для акционеров/ инвесторов.
4. Ключевые специалисты, которые хорошо знают свое направление, способные быть лидерами команды.
5. Работники в ситуации, когда необходимо сохранить конфиденциальность подбора. Это обычно бывает при замене работающего топ-менеджера, родственника, который не справляется с обязанностями, или по иным соображениям.
6. Специалисты на не очень высокую позицию, которых на рынке крайне мало, но перекупать их деньгами нецелесообразно. В этом случае нужен талантливый «оценщик», который мог бы выбрать подходящего по психотипу и корпоративной культуре профессионала, и «мотиватор», чтобы убедить его перейти в другую компанию.
7. Менеджеры/ специалисты, когда отдел персонала или кадровое агентство поставляют кандидатов, но они — все «не то».

П. Беленко
По материалам «Kadrovik.ru»