«Моя работа состоит в том, чтобы заполнять рабочие места!» прорычал Сэнди, рекрутер подразделения логистики компании «Acceleration Service». «Как я могу выполнять свою работу, если Корпорация постоянно вставляет палки в колеса? Моим менеджерам нужны «задницы» на рабочих местах, а не куча невнятных оправданий, почему мы не можем этого сделать!»

Джим, Директор по рекрутингу компании «Acceleration Service» перевел дыхание. — Но тебе важно найти правильные «задницы», не так ли?

— И да и нет, — ответил Сэнди уже более ровным тоном. Цвет его лица также нормализовался, еще минуту назад оно было пунцово-красным от возбуждения и, по-видимому, высокого давления.

— Что это еще значит, и да и нет?! — теперь взревел Джим. Теперь он уже начал багроветь. Про себя он отметил: «Этот парень не должен быть рекрутером. Постоянно твердит о том, что все места должны быть заполнены, всегда орет, нарушает спокойствие и все делает наперекор, наперекор, наперекор. Он как якорь — не дает мне продвигаться дальше. А я то знаю, что не только у него в этой комнате высокое давление». Джим не раз слышал, что у менеджеров, которые работали с Сэнди, проблемы с повышенным кровяным давлением на фоне прочих стрессовых ситуаций. «Возможно эти проблемы со здоровьем от никудышных работников», также про себя подумал Джим.

— Я имею в виду, что-нибудь лучше, чем ничего. Сотрудник, выполняющий работу, даже если он не так хорош, все же лучше, чем никого.
— И твой руководитель с этим согласен? — спросил Джим.
— Да! — утвердительно ответил Сэнди.

Теперь у Джима началась головная боль. Время прекращать этот разговор, поэтому он извинился и направился к стоянке, сел в машину, взятую на прокат, и отправился в отель. По пути он остановился у офиса Генерального директора, где полюбезничал с ее ассистентом и ему назначили встречу с Генеральным на следующий день.

— Доброе утро, Мисс Хокни! — Джим искренне улыбался, пожимая руку Генерального директора.

— Рада видеть тебя, приятель! — Сара Хокни встретила его с улыбкой. Старыми друзьями они не были, но все предыдущие контакты были теплыми и продуктивными, и им нравилось подшучивать друг над другом. Джим и его жена даже однажды вечером присматривали за двумя дочками Сары. Она с семьей была приглашена на корпоративное мероприятие в городе, а с наймом местной няни произошла заминка. Так как мероприятие было организовано только для Генеральных Директоров, Джим не попадал на эту вечеринку, поэтому он и его жена предложили присмотреть за детьми, и она с благодарностью приняла их предложение.

В то время Сара работала в другом подразделении, и Джим помогал ей и с рекрутинговыми проблемами.

— И по какому поводу нас, недостойных, почтила своим присутствием столь высокая фигура? — шутливо поинтересовалась Сара.
— У меня проблема, — прямо заявил Джим.
— Да разве найдется любая другая причина, чтобы приехать ко мне за 1000 миль?
— Наверное, нет. Извини.
— Что поделаешь, такова моя работа. Что за проблема?
— К рекрутингу у нас особый подход.
— Да, знаю.

— Этот подход действительно необычен для опыта большинства людей, но он не только подтвержден исследованиями, но доказал свою эффективность в достаточном количестве компаний, поэтому знающий и думающий человек не будет считать его странным или чудным или эксцентричным.

— Да, если когда-нибудь я соберусь сказать, что он странный или чудной или эксцентричный, ты напомни мне, что я сама видела, как он работает.

— Кто бы мог подумать, что на уме у Генеральных?! В нашей компании эта политика также хорошо подкреплена. Мы значительно подняли производительность и снизили текучку в тех подразделениях, которые присоединились к программе и начали ее применять на практике.

— Давай ближе к делу, ведь так как я видела этот подход в действии, значит, я тоже верю в твой рекрутинговый культ, почему ты мне все это рассказываешь? Знаешь ли, у меня целая очередь таких же желающих пожаловаться. Ты не единственный, желающий испить из моего источника мудрости для успокоения и решения проблем!

— У твоего парня, Сэнди, нет такого подхода. В частности, он уверен, что никчемный сотрудник лучше, чем никакого сотрудника, и он говорит, что ты полностью согласна. И я полагаю, что непосредственный руководитель Сэнди с ним сходится во мнении.

— И несмотря на то, что я думаю, что знаю ответ, я все же спрошу, проблема моей сомнительной логики состоит в …?

— Ложной дихотомии. Твой выбор НЕ ограничен только двумя вариантами: «нет работников» или «никчемные работники». Я могу перевести качество сотрудников от «ничемных» до «отличных» и соблюдать темп найма таким образом, чтобы на всех рабочих местах были «задницы», как любит выражаться Сэнди.

— Так в чем реальная проблема Сэнди?

Этот вопрос напомнил Джим, почему ему так нравилось работать под началом Сары. У нее было четкое представление о том, как работают люди и какие из существующих проблем были реальными, а какие всего лишь дымом без огня или отговорками.

— Реальная проблема Сэнди в том, что он воспитывался как рекрутер от объемов. Он зациклен большим количеством мероприятий короткого цикла. Вполне вероятно у него немного развиты СДВ (Синдром дефицита внимания) или СДВГ (Синдом дефицита внимания и гиперактивности), и просто ему не хватает врожденных сил на более продолжительные циклы отбора. Он также зациклен на комплиментах, которые получает за то, что быстро заполняет вакансии. Он выглядит героем, кому это не понравится? И откровенно говоря, у него есть определенная предвзятость в отношении интеллектуальных подходов, так что все, что попахивает исследованиями или статистикой или упорядоченным процессом воспринимается им как неправильное и вызывает недоверие.

— Я должна признаться, — отозвалась Сара, — что я не владею последними данными по ситуации. В какой форме мы находимся по комплектованию штатов?
— Низкий уровень свободных вакансий. Высокая текучка. Как твоя производительность?
— Скачет по отделам.
— В проблемных отделах — неправильно подобранные сотрудники.
— Идеальный мозговой штурм. А от меня что требуется?

Они присели и разработали план. Препятствиями были прямые подчиненные Сары, которые возможно не понимают масштаб издержек и убытков, связанных с низкой производительностью и текучкой кадров, и, в действительности, давят на Сэнди, чтобы тот заполнял рабочие места «задницами». Также непосредственный руководитель Сэнди, который к данному моменту уже давно должен был бы решить эту проблему. И сам Сэнди.

Их активами были или не были — цифры, в зависимости от того, какие они окажутся.

Сара и Джим пригласили Сэнди и его руководителя и вместе разработали структуру исследования, которой будет следовать отдел управления персоналом: как выглядит ситуация с производительностью и текучкой в отделах с низкими результатами работы по сравнению с производительностью и текучкой в отделах с высокими результатами работы? Какие постоянные расходы могут быть связаны с текучкой, которые не присутствуют в организациях с хорошими результатами? И, наконец, какие переменные расходы они несут?

Им повезло, что внутри их подразделения имелась пара отделов с низкой текучкой. Менеджмент был хорошо поставлен, поэтому производительность была высокой, как и трудовая дисциплина и отношение к делу. Процент ошибок в работе был низким, как и уровень опозданий и прогулов. В каждой рабочей группе присутствовала высокая сплоченность до такой степени, что в одном из отделов проводились ежемесячные турниры по настольным играм поочередно в каждом из домов сотрудников с заранее оговариваемыми совместными ужинами, на которые каждый из коллег приносил по блюду, и всем было очень весело.

Текучка может вызывать постоянные расходы, и так было на самом деле. Там, где текучка была минимальной, расходы, связанные с рекрутингом, низкой производительностью или обучением, также были минимальны. Расходы отделов с высокой текучкой можно было подсчитать, что и было сделано. Цифры говорили сами за себя.

На совещании, где Сара представила все результаты исследования, присутствовали руководители всех отделов и менеджер по персоналу. Разница между расходами в отделах с высокой текучкой и низкой текучкой была ошеломляющей. Менеджер по персоналу также подсчитал количество межличностных конфликтов по количеству жалоб, поступающих от каждого отдела и посчитал, сколько времени было потрачено на разрешение этих ситуаций и к каким расходам привело. Ситуация повторилась. И чтобы почувствовать эту разницу было достаточно пройтись по отделам.

Сара обсудила результаты исследования с каждым присутствующим еще до «большого собрания», чтобы не было удивлений и сюрпризов по поводу плана, представленного Сарой и Джимом в конце совещания: следить за расходами; использовать меры лояльности для измерения отношения к делу; начать применять тестирование и статистический анализ для того, чтобы в следующем году перейти к профилям отбора сотрудников, соответствующих людям, которые продолжали работать и работали хорошо. План состоял в том, чтобы осуществлять изменения постепенно так, чтобы все рабочие места были заняты «задницами», а со временем все более качественными «задницами».

При реализации плана рекрутинг стало труднее осуществлять, как и предупреждал Сэнди, но в помощь отделу по управлению персоналом добавили еще одно рекрутера. Более тщательный отбор означал, что им приходилось целовать большее количество лягушек, чтобы найти принца. Чем они и занимались. Наличие дополнительного рекрутера позволило увеличить количество «поцелуев с лягушками» с тем, чтобы довести количество потенциальных принцев до минимальной планки. Благодаря повышению качества сотрудников и снижению текучки кадров, расходы, связанные с решением проблем текучки, резко сократились, экономия составила более чем значительную сумму, покрывающую расходы на нового рекрутера. Этот проект приносил чистое снижение расходов путем перемещения денег и усилий от необходимости решения с результатами плохого отбора к минимизации плохого отбора.

Они уменьшили размеры ячеек в сите отбора, так как на руках были конкретные данные. Данные описывали кандидатов, по меньшей мере, по 20-ти требованиям, они также использовались для измерения эффективности работы. Затем они определили, какие профили задерживались наиболее длительный период времени и у кого были лучшие баллы по производительности. Успешные профили были установлены в качестве цели отбора. Они «прогнали» этот цикл несколько раз в течение контрольного года, каждый раз получая более точные прогнозы будущего успеха кандидата, и более успешные результаты.

Руководителям отделов, в которых раньше была высокая текучка кадров, требовалась психологическая консультация для того, чтобы принять то, что поток новых сотрудников был на самом деле хорош. Им было очень трудно в это поверить. У некоторых из них даже возникали проблемы со здоровьем. Но эти проблемы быстро разрешились, так как сотрудникам этих отделов удалось повысить производительность отделов.

Теперь и у Сэнди давление нормализовалось, но для этого пришлось сменить род занятий. Он просто не в состоянии был работать с 20–30 требованиям на одну вакансию, плюс тесты, плюс анализ. Но все понимали, что он хороший человек и добросовестный работник, поэтому ему нашли место в отделе логистики, где он был вполне довольным своей работой и преуспевал.

Саре пришлось прилететь в офис Корпорации, и она воспользовалась возможностью увидеть Джима и пригласила его с женой поужинать вместе.

«Я хочу, чтобы вы знали, что ваш муж настоящий талант», сказала Сара жене Джима. «Он практически сотворил чудо в моем подразделении, и все потому, что ему удалось направить нас на путь найма правильных людей».

«Он еще и готовит прекрасно!» подхватила жена Джима.

«Но от соли пришлось отказаться», посетовал Джим. «Надо следить за давлением, знаешь ли».

«Если бы вы нанимали правильных людей, возможно, это не было бы проблемой», — иронично отозвалась Сара.

По материалам «HRM»