В настоящее время во многих компаниях серьезно изменилась деятельность менеджера по подбору персонала или же менеджера по персоналу, в чьи обязанности входит функция подбора — количество открытых вакансий на рынке труда значительно уменьшилось, повысился отклик соискателей на предложения о работе. Поэтому, на первый взгляд, кажется, что для рекрутера сейчас жизнь стала существенно легче (если, конечно, не сократили его самого). Но, как это ни парадоксально, рекрутеры большинства компаний отмечают, что их загрузка практически не изменилась по своей интенсивности, претерпев при этом качественные изменения.

С чем это связано?

Во-первых, очень многие компании после одномоментно принятого под влиянием паники решения и заявленного категоричного клича: «всех, кого можно, увольнять — никого не принимать!» уже через несколько дней понимают, что такая радикальная мера неоправданна. Да, затраты на персонал таким образом снизились до возможного минимума, но при непродуманных хаотичных увольнениях то же самое произошло и с производительностью! И руководителям приходится вновь открывать вакансии.

Во-вторых, никуда не делся «естественный отбор» персонала. Конечно, он стал менее интенсивным, люди не меняют работу с прежней легкостью, но ряд жизненных обстоятельств всегда остается актуальным — кто-то меняет место жительства, для кого-то вносит свои коррективы в деятельность ситуация в семье и т. д.

Ну, а кроме того, в-третьих, по ряду специальностей у компаний сейчас имеется широчайший выбор претендентов! Такого HR-менеджеры не видали давно! Ситуация несколько напоминает временной период конца 90-х начала 2000 годов, когда на практически любую вакансию, от секретаря до топ-менеджера откликались люди очень разного возраста, опыта, социального уровня и притязаний. Может быть, не в тех масштабах, но все же просматривается явное сходство с этим этапом развития в нашей стране. Соответственно изменяется и поле деятельности для менеджера по подбору персонала. Рекрутеру нужно рассмотреть большее количество кандидатов с большей вариативностью характеристик, проанализировать интервью, провести собеседования и, в конце концов, сделать выбор из большего, чем обычно, количества альтернатив.

Можно еще добавить, что в ряде компаний менеджеры по подбору персонала получили задание отсматривать данные интересных специалистов, встречаться с ними даже при отсутствии открытой вакансии. Действительно движение соискателей по рынку труда сейчас очень оживлено, поэтому шансы найти ценного сотрудника — выше, чем обычно.

Как же правильней всего построить рекрутеру свою работу, чтобы привлечь и отобрать оптимальный по количеству и качеству персонал? Что делать, если вы сталкиваетесь с описанной выше ситуацией — у вас открыта вакансия, на которую наблюдается наплыв соискателей?

Подобная ситуация наблюдалась не так давно: в одном из учебных центров — на вакансию «преподаватель курсов для секретарей» при сравнительно невысокой заработной плате и достаточно специфических требованиях к кандидатам образовался целый парад претендентов от 25 до 60 лет — сотрудниц отделов кадров, секретарей как в прошлом так и в своем настоящем опыте, преподавателей ВУЗов и т. д. Собеседования с кандидатами проходили с интервалом в 15 минут, кроме того представители компании-работодателя почти не делали пометок о претендентах. Что же останется у тех, кому предстоит принятие решения о выборе наиболее достойного кандидата к концу такого насыщенного общением дня и насколько объективен будет их выбор? Очевидно, что эффективность проведенного по такой «технологии» конкурса будет невысока.

В таких случаях, конечно, необходимо максимально структурировать и формализовать свою работу: совместно с руководителем подразделения, который ищет себе нового сотрудника, выделить параметры, на которые вы будете ориентироваться при первичном фильтре выбора кандидатов для приглашения их на встречу. Это могут быть: опыт таможенного оформления грузов, доскональное знание технологии нулевой обработки почвы, опыт проведения ассессмент-центра, знание китайского языка, управление определенным объемом реализации и т. д. Т. е. необходимо определить те 3–4 пункта анкетных данных кандидата, по которым вы однозначно не будете «двигаться», 3–4 характеристики, которым обязательно должен соответствовать кандидат, чтобы быть приглашенным на собеседование.

Затем проведите телефонное интервью с кандидатами по этим пунктам, так, чтобы после разговора у вас появилось четкое знание — соответствует ли претендент этим параметрам или нет (кандидаты последнее годы поняли важность выглядеть привлекательно в глазах HR, и научились отвечать красиво, но туманно на любые вопросы о своей профессиональной деятельности, правдоподобно приходя в восторг от будущих сложных и ответственных задач). Такой «телефонный фильтр» значительно сэкономит время, даст возможность пригласить на собеседование только тех, кто предварительно подходит не только по данным резюме, а тех, кто более локально и лично озвучивает свои компетенции.

Правильное, структурированное проведение этого этапа отбора кандидатов важно еще потому, что позволяет снизить субъективность оценки. Ведь при выборе кандидата немаловажную роль играет, что называется субъективная оценка на уровне «нравится — не нравится». И что же получается в итоге? Сначала определяется в своих симпатиях менеджер по персоналу, следом за ним — руководитель подразделения. И любой рекрутер может вспомнить не одну ситуацию, когда руководитель принимал решение в пользу одного из кандидатов, не взирая на отсутствие у своего «избранника» тех компетенций, знаний и навыков, которые сам же указывал в своих требованиях к кандидатам. Просто потому что «глаза у него честные», «чувствую, что человек хороший» (цитаты не выдуманы, они на самом деле звучали из уст менеджеров при обсуждении соискателей). В таком случае, получается, что вакансию вроде бы закрыли, а функционал остается открытым, надо вводить новую должность.

В «новой экономической ситуации», в которой мы все сейчас пребываем, и которая, среди прочего, является довольно четким маркером слабых мест в организации, как раз и становится очевидной нефункциональность структуры подразделения или в целом компании, и руководителю приходится совершать много дополнительных действий по ее оптимизации. Конечно, соответствие кандидата корпоративной культуре компании, его «вписываемость» в команду, взаимопонимание со своим непосредственным руководителем по-своему важны, их тоже нужно учитывать, но не в первую очередь, а выбирая из уже предварительно отобранных соискателей, которые соответствуют первичным, обязательным требованиям. Кризис задает иные точки отсчета, новые критерии принятия решений, в том числе, в отношении персонала компании.

Парадоксально, но в нынешней ситуации немаловажно во время отбора сотрудников на вакансию удержать отобранного кандидата, что называется, «продать ему условия работы». Да, уровень притязаний соискателей снизился, но и возможности компании по предлагаемому размеру заработной платы уже не те, что были полгода назад. Сейчас все чаще звучат непривычно низкие для слуха ценящих себя специалистов и руководителей размеры окладов, все больше появляется должностей с неоправданным по прежним меркам соотношением постоянной и переменной частей зарплаты, все реже для повышения лояльности будущих сотрудников к компании можно использовать привлекательный компенсационный пакет. Кроме того, в привычном перечне должностных обязанностей специалиста могут оказаться неожиданные функции — результат перераспределения, оптимизации бизнес-процессов компании; интенсивность труда растет; организация работы, а значит, и контроль и требовательность к процессу и результату работы усиливаются. В условиях, когда арсенал привлечения и удержания качественных сотрудников сократился, задача менеджера по персоналу — объяснить, убедить, отстоять интересы компании как «на входе», так и внутри компании.

Очевидно, что критерии и методы подбора персонала становятся другими. На стремительно изменяющийся рынок труда нужно так же быстро реагировать, гибко перестраиваться, осваивая новые технологии. При многовариантном выборе актуальным становится организация конкурсов (в буквальном значении этого слова) на замещение вакантной должности.

Наталья Пашковская, Елена Павлова
По материалам HR-Portal.ru