Переход на новую работу может оказаться стрессом не только для сотрудника, но и для нанимателя. Нет никакой гарантии, что новый «кадр» окажется компетентным. Найти в разных фирмах позиции с одинаковым кругом обязанностей сегодня почти невозможно. Определить опыт и специализацию претендента по названию предыдущей должности практически нереально.

Сегодня «красивой» должностью уже никого не удивишь. Еще несколько лет назад даже в самых крупных компаниях охотно раздавали громкие титулы с неопределенным кругом обязанностей. Иногда доходило до смешного: в одной компании трудились более 20 вице-президентов, чьи функции или пересекались, или были максимально сужены. Так, должностные обязанности одного из них на протяжении нескольких месяцев сводились к подготовке новогоднего праздника. Работа и вправду хлопотная: согласовать график торжеств с пожарными, электриками, закупить подарки и продукты к праздничному столу. Тут без высокопоставленного куратора не обойтись. Но сегодня, когда подобрать эффективного кандидата под конкретную должность сложно, уже сами работодатели столкнулись с проблемой: как разобраться, чем же занимался человек на прошлой работе? Выяснилось, что ситуация предельно запущена, и даже самая небольшая фирма зачастую может похвастаться своей собственной служебной иерархией. Есть ли общая логика в действиях владельцев?

Издержки роста

В период становления бизнес-процессов было модно называть должности в компании на иностранный манер. Зачастую руководитель калькировал красивое название, не задумываясь над тем, что оно не соответствует содержанию работы сотрудника. Самое распространенное несоответствие породили словосочетания, содержащие слово manager. В первоисточнике менеджер, производное от to manage — управлять, а у нас менеджером называют даже специалистов начального уровня. В моей практике встречалась позиция «менеджер по уборке помещений», таким витиеватым сочетанием называли уборщицу офиса, чтобы сделать красивую запись в трудовой книжке».

Мода на грузчиков — менеджеров по перемещению — постепенно сошла на нет, но проблема никуда не делась. Идея калькировать западные стандарты, пусть и при кажущемся сохранении функционала, оказывается эффективной далеко не всегда. Западные компании отличаются четкостью описания обязанностей. Они строго придерживаются штатного расписания, и даже если берут людей из западных компаний, то на соответствующие позиции. Таким образом, вопрос о размытости обязанностей перед западными структурами чаще всего не стоит. Большинство топ-организаций, как правило, стараются придерживаться штатного расписания глобальных западных структур. Однако нередко позиции в российских и западных структурах не соответствуют друг другу и функционалу, который в них заложен.

О размытости в инвестиционной сфере можно говорить на примере фондов прямых инвестиций. Эти организации отличаются небольшими размерами и малым штатом сотрудников, они стараются включить в обязанности специалиста как можно больше функций. Например, в задачи аналитика обычной компании входит в основном исполнение сделок, associate частично занимается и привлечением клиентов, а вице-президент — чаще всего лишь привлечением клиентов. В фондах прямых инвестиций в функционал associate может полноценно входить как исполнение сделок, так и привлечение клиентов.

Таким образом, при переходе из фонда прямых инвестиций в другие структуры associate может смело претендовать на более высокую должность (в зависимости от количества выполненных им сделок). Что же касается компетентности кандидата, то, если он изначально имел более широкий круг обязанностей, чем стандартно у associate, ему будет проще работать в новой организационной структуре. Устав от бешеного графика и перейдя в более спокойную компанию с традиционными обязанностями, он получит упрощение функционала и решение проблемы загруженности. Потому часто встречаются примеры, когда аналитик из западных глобальных банков при переходе в российскую систему фактически получал позицию директора. Track record кандидата в этом случае весьма значителен, сам специалист обладает необходимыми знаниями и инвестиционным опытом именно в глобальном банке.

В нашей практике встречались примеры переходов людей из российских банков в западные на более низкие позиции. При личной беседе мы заранее предупреждаем об этом кандидатов. Кто-то воспринимает сложившуюся ситуацию как потерю статуса. Однако в данном случае стоит обращать больше внимания на функционал. Важно, какие проекты ведет специалист, какие задачи предлагают ему решать. Стоит отметить, что в западных компаниях обязанности зачастую более подробно прописаны и в job offer, и в трудовом договоре. Российские компании в этом вопросе менее щепетильны. Если опираться на нашу практику, то можно сказать, что в 90% заказов работодатель не присылает четкого описания функционала, а называет лишь позицию, подразумевая стандартные обязанности кандидата. Таким образом, во избежание путаницы с размыванием должностей компаниям следует четче прописывать штатное расписание. Система должна быть более простой и структурированной.

В основном существующие проблемы связаны с подменой понятий и объемом поставленных задач. Часто встречаются работодатели, не понимающие, что конкретно должен делать специалист в рамках той или иной позиции. Руководитель компании на определенном этапе решает взять на работу директора по персоналу, а когда начинаем обсуждать, какие задачи ему предстоит решить, выясняется, что на самом деле необходим специалист для отдела кадров. Либо должность человека звучит как «директор по маркетингу», а он, по сути, выполняет функцию аналитика или копирайтера. Не реже встречаются ситуации, когда сотрудник отвечает за те участки работы, которые по определению не относятся к его профессиональным обязанностям. С аналогичными сложностями мы сталкиваемся при оказании консалтинговых услуг транснациональным корпорациям, выходящим на российский рынок. Попытка калькировать западные стандарты без учета российской действительности приводит к недопониманию и проблемам.

Каждому свое

В результате заимствований каждая из сфер деятельности пострадала от размытости должностей в разной степени. Где-то удалось создать более или менее прозрачную иерархию, где-то нет. В каждой сфере бизнеса есть такие должности, которые могут наполняться разным содержанием, в зависимости от понимания руководителя или HR-директора. Менее распространено такое явление в строительстве, производственной сфере или IT, больше — в сфере FMCG, рекламы и PR. Например, весьма распространена должность коммерческого директора. Еще несколько лет назад «классический» коммерческий директор занимался закупками и продажами и руководил отделом продаж. Такие специалисты востребованы и сейчас, но уже появились и «новые» коммерческие директора, которые занимаются продвижением товара на рынок «глобально», то есть участвуют в разработке PR, рекламных и маркетинговых планов компании, выполняя функции и бренд-менеджера, и директора по маркетингу.

За примерами далеко ходить не нужно. Достаточно, например, посмотреть на вакансии, которые разные компании хотят заполнить с помощью хедхантинговых сайтов в Интернете. Производственное объединение «Прогресс» приглашает коммерческого директора. Обязанности: организация работы отдела продаж, поиск и привлечение клиентов в сфере IT-технологий (телекоммуникации, реализация и сервисное обслуживание компьютерной и оргтехники). Одновременно инвестиционно-строительная компания также разыскивает себе коммерческого директора с диаметрально противоположными требованиями: формирование коммерческой политики компании, подготовка маркетингового отчета, участие в разработке PR и рекламной кампании объектов, контроль результатов деятельности отдела продаж и отдела по работе с коммерческой недвижимостью, оптимизация эффективности продаж.

Если работодатель, подбирая кандидатов на ту или иную позицию, зачастую не в состоянии четко сформулировать их должностные обязанности, это, скорее, относится к человеческому фактору. Как правило, наибольшую сложность в этом представляют позиции в HR. Еще один пример — финансовый менеджер. Функционал варьируется от бухучета до закупок. С одинаковым названием должностей, но разным наполнением мы столкнулись в сфере IT. Как пример — позиция «руководитель проектов»: в одной компании это человек, отвечающий за планирование ресурсов, соблюдение сроков, в другой ему вменяются функции продавца или пресейла, но опять-таки с последующим курированием проектов. Как правило, это свойственно системным интеграторам. Также недавно выяснилось, что в двух компаниях, занимающихся стратегическим консалтингом, должность аssosiate занимает различные положения в структуре. Для одной из них — это entry-level, для другой — уже опытный консультант».

Можно вспомнить также про должность пресс-секретаря. Традиционно это «лицо компании», к которому предъявляются очень высокие требования: хорошее образование, значительный опыт работы в журналистике и связях с общественностью и тому подобное. Пресс-секретарь известного политика в первую очередь должен быть отличным спичрайтером, и требования к этой должности будут соответствующими. Тем не менее нередко пресс-секретарем называют специалиста отдела по связям с общественностью в крупной компании или холдинге, который занимается написанием пресс-релизов и новостей на сайт или во внутренний печатный орган, при этом ему даже необязательно иметь законченное высшее образование.

Если говорить о сфере продаж и маркетинга, то самая распространенная должность — менеджер по продажам — может вызывать вопросы. Есть специалисты, которые занимаются поиском клиентов, а есть те, кто работает с уже существующими клиентами и на входящих звонках, это принципиально разные сотрудники, хотя и те, и другие называются одинаково. Также этот специалист может работать с торговыми сетями, с оптовиками.

Путь к порядку

Большинство работодателей уже и сами не слишком рады сложившемуся положению. Одно дело — минимальные различия в функционале, связанные со спецификой бизнеса. Другое — полное «многообразие видов», установившееся на отечественном рынке. Размытость стандартов отрицательно влияет на сроки поиска и качество нанимаемых сотрудников, что в итоге ведет к потере времени и денег компании. В России нечасто суммируют непрямые затраты, но очевидно, что даже просто наем неэффективного сотрудника обходится минимум в те деньги, которые он впустую будет получать на протяжении нескольких месяцев.

Естественно, большинство HR уже смирились с тем, что человек, показывающий высокие результаты в какой-либо организации, не обязательно будет столь же успешен именно на новом месте, даже в случае, когда занимаемая им ранее позиция звучит аналогично имеющейся вакансии. Потому сейчас при отборе кандидатов и оценке их эффективности анализируют целую совокупность факторов: отраслевую специфику предприятия, степень развития и масштаб бизнеса, особенности корпоративной культуры.

Вряд ли ситуация изменится в ближайшем будущем. Теоретически с размыванием должностей можно бороться. Эффективным станет четкое прописывание должностных инструкций. Также многие специалисты с надеждой смотрят на распространение в стране западной системы грейдов, которая позволяет каждому сотруднику прогнозировать свое развитие и улучшение материального благосостояния в рамках компании. Большинство крупных транснациональных корпораций организуют ассессмент-центры, включающие тестирование, ролевые игры, многоступенчатые интервью кандидатов с целью определения их способностей и места в сложившейся системе грейдов. Естественно, и такой подход не защищает компании от ошибок и финансовых потерь, но количество ошибок при выборе, естественно, сокращается. Пусть и небесплатно для работодателя.

Однако понятно, что такой порядок в ближайшее время установится лишь в крупных компаниях. Если учесть, что многие из них делают ставку на привлечение специалистов из среднего и даже малого бизнеса, то ясно, что рассчитывать нанимателям придется в основном на профессионализм собственных HR. Зато многие рекрутеры отмечают, что в своей работе с каждым годом все чаще встречают специалистов с максимально широким опытом работы. А потому и шансов, что тот или иной кандидат на новом месте работы все-таки приживется, становится больше.

Научный подход

Надежду на появление единообразия специалисты связывают с внедрением системы оценки персонала и грейдинга (оценки кадров). Разработаны они изначально для того, чтобы оптимизировать расходы на заработную плату, но могут оказаться полезными и для решения проблемы размывания должностей. Для каждой штатной позиции компания вводит несколько ключевых параметров (например, уровень ответственности, условия труда, потенциальная опасность производства). Обычно выделяют 5–10 показателей, для каждого разрабатывается своя шкала. Получается ранжирование всех должностей по сложности работы, на основании чего выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании, система оплаты труда.

Кирилл Пальшин
По материалам «К^омпания»