Люди часто говорят неправду. А на собеседованиях — очень часто. Как правильно расставить акценты в беседе с кандидатом? Как правильно формулировать и задавать важные вопросы? И как интерпретировать невербальные сигналы собеседника?
Люди обычно выдают неверную информацию просто от волнения, иногда — от желания приукрасить трудовую биографию и получить долгожданную работу. Это можно считать относительно безобидной ложью, и делать поправку с учетом подтвержденного опыта и навыков кандидата. Например, если менеджер по продажам говорит, что легко продавал на 10 миллионов и при этом дергает лицом и руками, скорее всего, он с трудом собирал 1,5–2 миллиона. Или если клянется, что выполнял 95% плана, но краснеет, пожалуй, он не дотягивал и до 80%.
Бывают моменты, когда лукавство кандидата может быть опасным. Например, медсестра не умеет делать необходимые манипуляции, электромонтажник не имеет допусков и разрешений. Но и в этом случае решение проблемы очевидно тоже — проверять документы, дипломы, сертификаты, лицензии, а также (что очень важно) рекомендации с предыдущих мест работы.
Когда же речь идет о найме руководителей, то критически важными для бизнеса становятся soft skills. А их документами проверить невозможно, и диплом MBA совершенно не гарантирует развитых управленческих навыков и высокой культуры ведения бизнеса. В этом случае важны три аспекта:
- Цели и результаты — какими они были в предыдущих компаниях, как соотносились, из чего складывались.
- Методы достижения этих целей, то есть управленческие инструменты, которыми владеет кандидат.
- Мотивы ухода из других компаний — почему ушел, как, на каком этапе проекта.
И вот тут кандидаты-управленцы часто лукавят осознанно. Мало кто признается в том, что не справился, провалил проект, не смог сработаться с коллективом или был нечист на руку. Выявить такого рода ложь тоже можно.
По каждой интересующей теме подготовьте 4–6 обычных вопросов, начинающихся с «почему», «как», «когда» или открытых (как вы считаете; что вы думаете; как вы видите причины). Эти вопросы задавайте не последовательно один за другим, а распределите по времени всего интервью: будете переходить с темы на тему, продвигаться вперед — и возвращаться, уточнять детали, снова продолжать разговор, менять тему и снова возвращаться на 2–3 шага назад. Ложь станет очевидной, если собеседник начнет противоречь сам себе.
Также очень важно обращать внимание на язык тела, так называемую «невербалику». Когда человек говорит правду, он спокоен. Когда лукавит — начинает нервничать, «дергаться», иногда заикаться. У него ускоряется речь, меняется тембр голоса. Жесты становятся суетливыми и тревожными.
Если речь идет об обычных людях, а не о профессиональных разведчиках, то можно сказать, что лжецов выдает именно невербалика, так как ее труднее контролировать. Например, человек говорит «да», но при этом отрицательно качает головой и прячет руки. Или утверждает, что очень уверен в себе и своих достижениях, а сам сутулится, втягивает голову в плечи, как будто боится удара. Или старается казаться во время беседы очень доброжелательным, коммуникабельным, но при этом сжимает кулаки. Так что, если вы хотите действительно поймать лжеца, следите за лицом и за руками.
Есть несколько категорий вопросов, которые уже неуместно задавать на собеседовании.
1. Вопросы про планы на будущее
Вопрос: «Как вы себя видите в профессии через 3–5 лет?» из банального превратился в абсурдный. Мало какой работодатель сейчас может сформулировать, как он видит будущее компании в интервале 3–5 лет. Спрашивать об этом соискателей глупо. Лучше поинтересоваться, как человек справляется с жизнью и работой в период неопределенности и попросить привести несколько примеров из практики последних двух лет. Анализируя его поведенческие модели, например: «затаиться и выжидать», «двигаться мелкими перебежками», «двигаться вперед не оглядываясь» желательно сопоставить их со стилем работы компании и ее управленческими стратегиями.
2. Вопросы про последовательный опыт работы
В нынешних условиях можно не выяснять, что именно человек делала в компании X в 2008 году, а затем в компании Y в 2011, и как именно формировался его профессиональный опыт. Важно, что именно сейчас сотрудник может и готов делать. Чтобы сделать собеседование более продуктивным, можно рассказать о профессиональных задачах, стоящих перед успешным кандидатом/будущим сотрудником на ближайшие 6–9–12 месяцев. И предложить соискателю высказаться, насколько это ему интересно, совпадает с его опытом и ожиданиями. А уже после этого выяснять, где и когда были приобретены необходимые навыки.
3. «Почему мы должны взять именно вас?»
На этот вопрос «хорошо и правильно» отвечают только очень уверенные в себе люди, прошедшие курс по самопрезентации, например, менеджеры по продажам товаров и услуг премиум-категории. Обычный человек от такого вопроса теряется. При этом его уверенность и мотивация снижается, и хороший специалист может отказаться от работы в компании просто потому, что испытывает психологический дискомфорт.
4. «Назовите свои сильные/слабые стороны»
К стандартным предсказуемым вопросам кандидаты, как правило, готовятся, и на собеседовании выдают продуманные и социально-желательные ответы. Подобраться к выяснению сильных и слабых сторон, привычных моделей поведения и системе ценностей человека можно с помощь проективных вопросов. «Представьте, что вы оказались в такой ситуации…». Далее излагается ситуация, связанная с моментом выбора, принятием решения, конфликтом, риском, неопределенностью и т. д.
Это может быть любой сюжет из жизни или профессиональной практики, позволяющий проанализировать поведение человека:
- Вы приехали в аэропорт и поняли, что забыли паспорт. Ваши действия?
- Вы должны сдать отчет руководству через 15 минут, но внезапно обнаружили в нем серьезную ошибку. Как поступите?
Важно понять, как человек мыслит, как сформированы базовые установки, необходимые для активной работы в бизнес-среде, например: «я-другие», «мы-они», «задачи-возможности», «ответственность-обязанность», «риск-успех». Для этого больше всего подходят проективные вопросы, то есть вопросы о людях, бизнесе, различных ситуациях вообще, без привязки к конкретному человеку или его месту работы.
С помощью проективных вопросов можно выявить готовность к автономной или командной работе:
- Что, по вашему мнению, необходимо для успешной работы команды?
- Почему команды часто разваливаются?
- Правда ли, что эффективность групповой работы держится на лидерах-энтузиастах?
- Сформировавшийся профессионал всегда лучше работает один, чем в группе, не так ли?
Чтобы оценить мотивацию человека в текущей жизненной ситуации, спросите:
- Что можно считать настоящим успехом?
- Ради чего люди готовы работать на полную катушку?
Если важно выявить степень конфликтности, можно предложить такие вопросы:
- Иногда конфликт просто необходим для разрядки напряжения, не правда ли?
- Как вы считаете, где граница между спором, конфликтом и противостоянием?
- Что чаше всего провоцирует конфликты между руководителями и подчиненными, между заказчиками и исполнителями?
- Нужно ли сразу пытаться погасить конфликт?
Обобщенная формулировка психологически освобождает человека и приглашает обсудить тему, порассуждать о вариантах. В том, как именно человек разбирает, анализирует предложенную ему тему, можно увидеть его установки, ценности, систему приоритетов, страхи и ограничения. Методология интервьюирования предполагает, что вопросы задаются легко, быстро, без напряжения, обязательно в открытой форме, оставляют возможность свободного высказывания и последующего диалога по теме. Проективные вопросы могут затрагивать разные темы и аспекты жизни/работы без очевидной связи и предполагают быстрые ответы собеседника. Ответы желательно фиксировать или записывать на диктофон, чтобы потом провести качественную интерпретацию и оценку.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Наталья Сторожева
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама