Основатель агентства Qmarketing Роман Кумар Виас рассказывает, как в его компании проводят собеседования и почему нужно отключать эмоции в процессе найма, если вы хотите найти крутого специалиста.

За год мы выросли с 5 до 65 человек. У нас все еще нет HR-менеджера — мы уверены, что первые 500 человек в стартапе должны собеседовать СЕО и команда основателей.

Собеседование проходит в нескольких этапов. Так мы ничего не упускаем и сверяем свой курс с кандидатом. Лучше на старте потратить больше времени на знакомство, чем потом в работе выносить друг другу мозг. Вот какие у нас ориентиры для найма новых людей.

Предпочитаем людей без опыта

Мы верим в талант, поэтому чаще ищем людей без опыта, но с хорошими данными. Базовый навык в ремесле можно прокачать. Дизайнеры, копирайтеры, смм-менеджеры — такие же ремесленники, как сапожники и повара.

На рынке много специалистов, которые объективно не стоят своих денег, но хотят высокую зарплату из-за пары лет работы на разных должностях. По факту их опыт часто не так бесценен, как его красиво расписывают в резюме.

Вдобавок люди с опытом — это люди с печатью других компаний. Не всегда их опыт релевантен тому, что нужно тебе и бизнесу. Если инвестировать в новичков, в результате можно получить гораздо больше и именно то, что нужно.

Главная задача на собеседовании — разглядеть у кандидата способность быстро учиться. У него должны быть гибкий ум, способность пропускать через себя и усваивать гигабайты новой информации и горящие глаза. Без яростного желания ничего не выйдет.

У руководителей мало времени, но мы все равно стараемся найти пару часов в неделю на обучение. У каждого своя тактика: кто-то сразу подробно разбирает задачу, кто-то готовит лекцию или воркшоп по проблемному вопросу, чтобы подтянуть всю команду.

Задаем ключевые вопросы

После десятков интервью мы составили фильтр из вопросов, через который пропускаем всех кандидатов. Никогда не проводим стрессовые или провокационные собеседования. Тирания в работе — это не наш метод. Зачем вызывать дискомфорт или ставить людей в тупик?

Вот список ключевых вопросов:

• Зачем вы к нам пришли?
• Что вы умеете?
• Почему вы любите это делать?
• Что главное в тексте, дизайне или сервисе?
• Что мотивирует людей в работе?
• Что сближает людей на работе?
• Чего хотите добиться через 5 лет?

Люди привыкли к вопросу про развитие через пять и отвечают без эмоций и конкретики. На самом деле, вопрос глубже, чем кажется. Из ответа понятно, близки ли наши цели. Суперважно смотреть в одну сторону уже на этапе знакомства.

Мы сразу отсеиваем людей, которые побыстрее хотят в Таиланд на удаленку. Если люди еще на пороге намерены поскорее отделиться, то это тоже нормально, но не для нашего формата работы. Мы активно растем, поэтому нам нужны люди на корабль, а не с прицелом на берег.

Самый важный вопрос о любви делать то, чем занимаешься каждый день. Мы хотим узнать, в чем кайф для человека ежедневно писать или дизайнить. Приведу пример: если человек восемь часов проводит с паяльником и не любит паять, вряд ли предложит что-то сам.

Снимаем с человека маски

Задача собеседования — увидеть настоящего человека сквозь рекламный образ. В беседе приходится продираться через туман войны.

Люди откликаются на вакансии, потому что им нужна работа. Они не расскажут правду, когда идут к цели. Человек заранее готовится к разговору о работе. Поэтому и не работают вопросы-клише.

Интервью — это игра, в которой один старается обхитрить другого. Соискатель хочет устроиться в крутую компанию, а работодатель не хочет работать с мудаком. Поэтому обе стороны готовятся к собеседованию и продумывает ответы и вопросы.

Нам нравится метод проективных вопросов. Он основан на том, что человек оценивает действия какого-то персонажа, а не свои. В этом случае мозг человека переключает внимание с себя на абстрактного персонажа и перестает выдавать ожидаемые ответы — из этого мы можем получить поведенческие мотивы и паттерны. Если речь о руководителе, сразу виден его подход к управлению людьми.

Задача вопросов — обмануть человеческий мозг. Проективные вопросы важно задавать быстро и вставлять в общий контекст, чтобы мозг не успел подстроиться и дать одобряемый ответ.

Мы просим человека рассказать, как он готовит яичницу. По ответу понятен склад ума: аналитики дают кучу подробностей, а творческие люди используют необычные слова для описания привычных вещей. Не очень структурированные люди подходят для творческой работы, а для линейного сотрудника крайне важно работать по инструкции.

Иногда чтобы пробить оборону соискателя, мы нащупываем слабое место и задаем несколько вопросов на тему. Это работает так же, как в боксе, — тонкий и грубый путь снять оборону. После человек отвечает с меньшими искажениями.

Когда ищем человека на менеджерскую должность, наблюдаем за тем, насколько уверенно он отвечает на вопросы в целом. Это спойлер поведения человека в стрессовой ситуации: сможет ли он в будущем разрулить конфликт в команде или провести сложные переговоры с клиентом. Вдобавок неуверенный человек вряд ли сможет принимать решения самостоятельно.

Оцениваем кандидатов по трем критериям

Есть несколько ключевых моментов, по которым оцениваем каждого соискателя.

• Способность к обучению

Верим, что сотрудника можно обучить, улучшить компетенции или добавить новые. На рынке очень мало специалистов высокого уровня. Наша задача в том, чтобы люди как можно скорее развивались и росли.

Умение работать по инструкции. Если руководитель тратит много времени на пояснения, он откладывает свою работу. Время руководителя дороже, поэтому рациональнее один раз написать инструкции, чем повторять одно и то же. Линейный менеджер должен уметь пользоваться инструкциями, а руководитель — уметь составить сам.

• Амбиции в работе и ориентиры в жизни

На собеседовании обязательно сверяем курс развития и жизненные ценности. Мы не хотим рисковать, особенно когда берем людей на руководящие должности. Стараемся заранее понять, сработаемся с человеком или нет.

• Реакция на шутки

Реакция на юмор без гадалок предсказывает легкость общения в будущем. Если вы сразу на одной волне, то и в будущем сможете говорить на одном языке, а не закапываться в непонимании. У каждого человека есть условное нейтральное состояние. Кто-то всегда в приподнятом настроении, а кого-то чаем не пои — дай поныть. Мы стараемся выбирать оптимистов, потому что с ними работать в кайф.

Принимаем решение

В книге «Думай медленно» Канеман советует не додумывать идеальные черты людей. Когда человек кажется приятным, мы поддаемся эмоциям. Важно это заметить и сосредоточиться на фактах из рассказа. Если хотите вместе сворачивать горы, максимально отключайте эмоции на собеседовании.

По каждой позиции мы создаем перечень важных критериев. Под них прописываем вопросы и варианты ответов, которые оцениваются баллами. Нужный ответ равен 1 баллу, допустимый — ½ балла, а неудовлетворительный — 0 баллов. Цифры не врут, а эмоции могут навредить.

Когда вы провели все собеседования, нашли нужного человека и уже откупорили молодое полусухое, добавьте еще один шаг. Назначьте встречу с кем-то еще из компании. Возможно, вы упустили что-то важное или под эмоциями не разглядели мудака.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание