Часть 1. «Проблемные» сотрудники: категории и последствия для бизнеса

Вы руководитель и наняли себе ассистента. Зачем? Чтобы сделать свою жизнь легче, снять с себя груз житейских проблем и, наконец, заняться достижением амбициозных целей. На собеседовании будущий ассистент Анна создала впечатление надежной сотрудницы. Красный диплом филолога, год образцовой работы офис-менеджером в приличном салоне красоты и английский со словарем не оставляли сомнений, что вы сработаетесь.

В первую рабочую неделю Аня не заказала вам такси в аэропорт. Забыла. «Не страшно», — подумали вы, отдышавшись после кросса через терминал. Только ведь начала работать, с кем не бывает. Потом Аня написала неправильную дату в приглашении на презентацию и купила билеты не на тот поезд. Перепутала. Разумеется, вы неоднократно давали Ане обратную связь. Она расстраивалась и иногда плакала — ведь так старается, а ее труд не ценят. После трех месяцев «забыла» и «перепутала» вы осознаете, что жизнь легче явно не стала. На ряду с текущими задачами у вас появилась еще одна — всегда важная и срочная — проверять любое поручение, данное вашему ассистенту. Как только вы собираетесь с духом попрощаться с Анной, она обещает, что это не повторится, и вы верите.

Мнение СЕО
Екатерина Заславская, директор киевского офиса юридической компании ILF

Вариаций подобных историй миллион, и случиться они могут на любой должности и в любой компании. Суть везде одна: вы наняли сотрудника, который плохо делает свою работу. Он неэффективен. А часто еще мил и приятен, старается и даже выдает результат, когда планеты выстраиваются в нужный ряд. Так и тянет его компания за собой как чемодан без ручки — и уволить жалко, и оставить непродуктивно. Каковы основные причины подобных ситуаций и как можно их предотвратить?

1. Непонимание места и роли сотрудника в команде

Часто руководители лелеют надежду, что придет ангел-спаситель в лице нового сотрудника и наладит работу. После третьего неудачного «ангела» появляются дергающийся глаз и понимание, что пора менять методы. Например, перед открытием вакансии имеет смысл разработать описание должности, указав все сокровенные подробности: какие задачи нужно выполнять, каких результатов достичь, как они будут измеряться и кому сотрудник подчиняется. Затем описать в карте компетенций, какие качества должны преобладать в характере и поведении человека, чтобы «на отлично» выполнять вверенную ему работу.

2. Спешка на этапе рекрутинга

Иногда менеджеры пытаются потушить пожар, т. е. закрыть вакансию быстрее, чем чикагские пожарные снимут котика с дерева. Как правило, на рекрутера давят сразу два обстоятельства: 1) вакансию надо закрыть вчера; 2) терпение лопается от количества неадекватных кандидатов, выстроившихся стройным рядком перед офисом. Или наоборот, кандидатов почти нет, если вакансия сложная. В такой ситуации любой коммуникабельный и компетентный в своей сфере человек кажется подарком судьбы. «Берем!» — кричит рекрутер почти не глядя. А потом искренне удивляемся, почему новый сотрудник не справляется с делами. Поэтому логичным продолжением этапа «кто нужен и зачем» будет этап «как его разглядеть в толпе других кандидатов». В помощь оценочные чек-листы для интервью, технические задания на проверку профессиональных навыков или продуманные до мелочей центры оценки. Они помогут выбирать не только эмоциями, а принять взвешенное решение на основе оценки компетенций и их сравнения с другими участниками.

3. Неправильная постановка задач и несогласованные результаты работы

Иногда кажется, что вокруг ходят телепаты, которые по взгляду начальника улавливают, чего он от них хочет. Бросая на лету абстрактную и непонятную задачу, есть риск получить примерно такой же результат. Указание сроков и ожидаемого результата, а также минута на уточняющие вопросы подчиненного могут улучшить ситуацию. То же самое касается глобальных ожиданий от деятельности сотрудника. Сложно от него что-то требовать и за что-то увольнять, когда вы сами не можете выразить в осязаемых показателях результаты его стараний в виде KPI или целевого соглашения. Мало их выразить, лучше сразу прописать и подписать на этапе принятия сотрудника на работу или после прохождения испытательного срока. Без многозначительных намеков и кокетливых недомолвок договориться о предельно допустимом количестве ошибок и мере наказания за невыполнение договоренностей. Вплоть до увольнения.

Это базовые меры защиты от неэффективных сотрудников по принципу «подстелить соломы, если знаешь где». А как юридически их оформить? Какие из указанных инструментов можно официально внедрить на предприятии и как? Можно ли на них ссылаться при принятии решения «уволить»? И, наконец, как уволить человека, если ни одна из мер безопасности не была внедрена? Поинтересуемся у юриста.

Мнение юриста
Сергей Сильченко, партнер практики трудового и налогового права юридической компании ILF

Круг обязанностей любого сотрудника определяет работодатель. Работник обязуется выполнять ту работу, которая определена трудовым договором, а работодателю запрещено требовать выполнения работы, не обусловленной в трудовом договоре (ст. 21 КЗоТ).

Мы принимаем работника на определенную должность, предусмотренную штатным расписанием, но в этом документе не определяется перечень обязанностей сотрудника. Конкретизировать функционал можно и нужно: либо в тексте трудового договора, либо в должностной или рабочей инструкции. Поэтому карта компетенций, составленная HR-ом, должна отображать четкие юридические формулировки указанных документов.

Также важно, чтобы в компании были приняты правила внутреннего трудового распорядка, ведь согласно трудовому договору, работник должен им следовать и подчиняться. Эти правила позволяют формализовать и легализовать средства корпоративной политики по работе с персоналом, сделав их нормами права. За невыполнение таких правил работника можно привлечь к дисциплинарной ответственности.

То есть работодатель может и должен «подстелить себе соломки», разрабатывая понятные требования к каждой позиции штатного расписания и закрепляя их в должностных инструкциях, правилах внутреннего трудового распорядка, а также согласовывая с работником в трудовом договоре.

Взвешенный рекрутинг

При наличии этих документов поиск нужных вам работников уже будет опираться на реалистичное описание вакансий. Помните, что в объявлении о наборе персонала запрещено указывать ограничения по возрасту или полу кандидатов, за исключением специфической работы, которая может выполняться исключительно лицами определенного пола, устанавливать преимущества в зависимости от любых характеристик, кроме профессиональных, а также требовать от претендентов предоставления сведений о личной жизни.

Согласно закону, потенциальный сотрудник должен предоставить работодателю такие документы: паспорт, трудовую книжку, документы об образовании и о состоянии здоровья. По ним в какой-то степени можно сделать выводы, подходит вам сотрудник или нет. Также вы можете до или во время собеседования попросить у соискателя дополнительно рекомендации, характеристики, портфолио работ и т. д. — такие данные он предоставляет по желанию.

На этом этапе претендента нужно ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и должностной инструкцией. Ведь может случится, что какие-то из ваших правил категорически не устраивают претендента. Так вы сэкономите свое время.

Чтобы убедиться в профессионализме сотрудника, не пренебрегайте возможностью нанять его на испытательный срок. Важно помнить, что испытательный срок устанавливается по факту заключения трудового договора. То есть это уже трудовые отношения: вы принимаете сотрудника на работу, начисляете и выплачиваете заработную плату. Испытательный срок не может превышать трех месяцев, а при найме рабочих — одного. Если в процессе испытания вы поняли, что работник вас не устраивает, он может быть уволен по п. 11 ст. 40 КЗоТ.

Как подтвердить факт несоответствия работника занимаемой должности?

Процедуру прохождения испытания можно детально урегулировать на уровне компании: обязательные отчеты работников, записки непосредственного руководителя о результатах работы и т. п.

Вещественные результаты работы являются лучшим доказательством умений и навыков сотрудника. Это может быть, например, проект контракта, подготовленный менеджером, утка по-пекински, которую сам же повар отказывается есть, и т. д. Важно зафиксировать эти «достижения». Так вы подстрахуете себя на случай, если работник скажет при увольнении: «А я считаю, что я прошел испытание!».

Что делать, если вы всего этого не знали?

Должностной инструкции нет, правила трудового распорядка не отражают реальных требований к работникам — сотрудник не справляется?

Ничто не мешает руководителю навести порядок в трудовых отношениях в любое время. Если должностной инструкции не было, ее можно разработать, ознакомить с ней работника и получить расписку об этом. Важно кардинально не поменять круг обязанностей, чтобы это не квалифицировалось как перевод на другую работу, требующую согласия работника.

Кстати, глобальное упорядочение трудовых отношений можно оформить по процедуре изменения существенных условий труда, связанных с изменениями в организации труда. В таком случае Анну, нашу героиню, следует предупредить, что через 2 месяца она начинает жить по-новому. А если ее это не устроит, она может уволиться по причине отказа продолжать работу в связи с изменением существенных условий труда по п. 6 ст. 36 КЗоТ.

Поэтому, чтобы не таскать «чемоданы без ручек» работодателю необходимо:

1. Четко сформулировать требования к каждой должности.
   
   
2. Закрепить их в трудовом договоре, должностной или рабочей инструкции.
   
   
3. Обеспечить утверждение правил внутреннего трудового распорядка, которые будут устанавливать реальную систему работы с персоналом, а не быть калькой советских правил 1984 года.
   
   
4. Ознакомить работника со всеми документами, которые устанавливают к нему четкие и понятные требования, взять расписки об ознакомлении.

Такие шаги дадут возможность правильно проводить увольнение, уменьшат риск возникновения трудовых споров, а также помогут защитить ваши интересы в суде, если до этого дойдет.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание